Mudança De Crenças Como Um Método Moderno De Motivação Da Equipe

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 15:52

No estágio atual, cada vez mais atenção é dada à interação informal entre o gerente e seus subordinados, o que determina os requisitos para o conjunto de competências que ele precisa possuir para organizar essa interação. Uma das tarefas urgentes é encontrar maneiras de melhorar a eficiência dos métodos de motivação de pessoal. A solução para este problema é facilitada pelo desenvolvimento e aprimoramento de métodos de motivação, um dos quais é o método de mudança de crenças.

Infelizmente, o próprio conceito de "crença" não está suficientemente desenvolvido, especialmente em um sentido prático, uma vez que apenas algumas direções psicoterapêuticas da psicologia trabalham com crenças.

Na terapia cognitiva, as crenças são divididas em dois tipos, profundas e intermediárias:

• Profundo, crenças - são atitudes tão profundas e fundamentais que muitas vezes as pessoas não conseguem expressá-las com clareza e até mesmo simplesmente percebê-las.
• Com base em crenças mais profundas, crenças intermediáriasisso inclui relacionamentos, regras e suposições.

É difícil argumentar com o fato de que existem várias camadas de crenças. O critério de profundidade neste caso é o número de: reforçando a crença; atitudes subconscientes; fatos que apóiam a crença; predisposição desse tipo de personalidade a essa crença. No entanto, a própria definição é, em primeiro lugar, muito ampla e, em segundo lugar, apaga a diferença entre o próprio conceito de "crença" e os conceitos de "atitude" e "suposição".

Muita atenção é dada ao trabalho com crenças em programação neurolinguística (PNL), que é um ramo da psicologia cognitiva que lida com a modelagem de habilidades comportamentais. Na PNL, a descrição das estruturas linguísticas a partir das quais são construídas é usada como uma definição de crenças. Essas estruturas são:

1. Equivalente complexo … Uma forma em que dois conceitos são equacionados (A = B).
2. Relacionamento casual … Uma estrutura em que um conceito é a causa ou efeito de outro conceito (se A, então B).

Muitas vezes, uma pessoa apenas diz a parte negativa de uma crença, por exemplo, quando uma pessoa diz que é um mau funcionário, sem explicar os motivos de tal opinião. O desafio é revelar totalmente essa crença.

Crença, em PNL, é uma generalização que fazemos sobre o mundo ao nosso redor e nossas maneiras de interagir com ele. Ao mesmo tempo, as crenças são um dos níveis lógicos da pirâmide desenvolvida por Robert Dilts. Inclui os seguintes níveis de baixo para cima: meio ambiente, comportamento, habilidades e habilidades, crenças e valores, identificação, missão.

Inicialmente, na pirâmide de níveis lógicos, o nível de crenças e o nível de valores foram combinados em um. No momento, eles estão separados, o que parece ser mais correto do ponto de vista lógico. Na verdade, mesmo no sentido linguístico, esses conceitos são designados de maneiras diferentes. Se, como já foi mencionado, as crenças são expressas pela criação de equivalentes complexos e relações causais, então os valores são expressos na forma de nominalizações (substantivos verbais como "amor", "harmonia", "respeito" etc.). Ao fazer isso, as crenças são o elo entre os valores e nosso comportamento real.

Para concretizar o conceito de “crença” é necessário traçar o processo de formação de crenças. Podemos distinguir duas formas principais de formar crenças: nossa própria experiência e a experiência de outras pessoas (quando uma pessoa simplesmente copia as crenças de outras pessoas sem ter a experiência que as confirme).

A formação de crenças a partir da experiência pessoal é um processo mais complexo, que consiste nas seguintes etapas: (1) determinada situação ocorre; (2) a pessoa percebe e interpreta a situação dada; (3) há uma generalização da interpretação da situação; (4) a crença é criada.

Você pode imediatamente fazer a pergunta: "Por que, ao perceber a mesma situação, pessoas diferentes podem desenvolver crenças diferentes?" A resposta está nas características individuais da pessoa.

Assim que uma pessoa recebe informações do ambiente externo, começa o processo de sua percepção e interpretação, ou seja, a informação passa por seus filtros de percepção (filtros de percepção - ideias individuais, experiências, crenças, valores, metaprogramas, memórias e linguagem que formam e influenciam nosso modelo de mundo). Assim, uma vez formada, a crença tem impacto na percepção subsequente de novas informações. Como resultado, podemos dar a seguinte definição de crenças).

Crença - Esta é uma interpretação generalizada da experiência, que se estende à percepção de novas situações que apresentam certas semelhanças, com situações pelas quais essa crença foi formada.

As crenças desempenham uma série de funções: (1) otimizar o armazenamento de informações; (2) as crenças como filtro de percepção; (3) crenças como critérios para escolher padrões de comportamento em novas situações; (4) as crenças moldam a personalidade (a totalidade das crenças se reflete em nossa personalidade e caráter); (5) as crenças são um reflexo de atitudes e complexos inconscientes; (6) crenças como um recurso (a crença pode ser tanto um fator estimulante quanto limitador); (7) a função criativa das crenças (com base nas crenças já existentes, construímos novas teorias e conceitos).

As crenças são dos seguintes tipos:

1. Crenças de recursos São crenças que contêm um determinado recurso para atingir um objetivo. Essas crenças implicam na presença de oportunidades e motivação em uma pessoa e na atratividade da situação sobre a qual a crença foi criada. Um ponto separado, mas muito importante, é que uma crença de recurso é uma crença que reflete de forma adequada e realista uma situação real.

2. Crenças neutras - são crenças de tipo geral (objetivas e subjetivas), que constituem um conjunto de verdades gerais e conceitos científicos aos quais a maioria das pessoas adere e não têm impacto emocional sobre uma pessoa.

3. Limitando a crença … Essas são as crenças que contêm algum tipo de recurso negativo. Eles também podem ser sobre a pessoa ou situação.

A tarefa do gerente é transformar o terceiro e, se possível, o segundo tipo de crença no primeiro. Isso se aplica às crenças do próprio gerente e de seus colegas ou subordinados.

Agora, vale a pena passar para a classificação instrumental de crenças que nos ajudará a entender a direção do trabalho com as crenças. As crenças podem ser classificadas em duas dimensões. O primeiro é o objeto de persuasão (uma pessoa (eu, você, ele, você, etc.) ou um fenômeno (vida, destino, companhia, etc.)), o segundo é o estado do objeto ou sua ação. Outras classificações de crenças são possíveis, com base na diversidade dos próprios filtros perceptivos. É importante reduzir a convicção de uma pessoa à forma "eu faço", e trabalhar com ela, porque só neste caso ela assume a responsabilidade por si mesma e ao mesmo tempo pode controlar suas ações. Às vezes é difícil reduzir uma crença à forma "eu aceito", então você deve reavaliar a crença existente.

O trabalho com as crenças consiste nas seguintes etapas: (1) identificação das crenças limitantes; (2) concretização de crenças; (3) escolher um método de trabalho com persuasão; (4) Trabalhar com persuasão e mudar a persuasão; (5) fixação de crença; (6) criar uma atitude para o futuro.

As duas primeiras etapas também podem incluir subpontos: determinar a necessidade de uma crença e identificar pensamentos e crenças de reforço. Ao mesmo tempo, o gerente deve compreender que é improvável que ele seja capaz de influenciar as crenças mais arraigadas ou problemáticas, portanto, esse trabalho deve ser deixado para o psicoterapeuta.

O resultado do quarto estágio pode ser: (1) rejeição da crença; (2) formular uma nova crença; (3) mudança de crença. Como regra, o primeiro resultado é sempre seguido pelo segundo. A terceira opção implica uma mudança nas crenças com a introdução de um recurso e responsabilidade pessoal (um incentivo para um funcionário).

Fixar uma crença envolve desenvolver uma nova crença. É preciso desenvolver o tema e discutir pontos problemáticos, não se limitando à única técnica de trabalhar as crenças. A criação de uma nova atitude implica o desenvolvimento de um plano de ação para reforçar uma nova crença e motivação do colaborador para o alcance do resultado pretendido.

Vamos prosseguir para os próprios métodos de trabalho com persuasão.

O primeiro método é o metamodelo (também a principal forma de dar corpo). O metamodelo identifica aqueles padrões linguísticos que obscurecem o significado da comunicação e identifica questões e métodos específicos que visam esclarecer e questionar as imprecisões da linguagem, a fim de reconectá-los com a experiência sensorial e concretizá-los.

Metamodelo de linguagem (padrão linguístico. Tarefa. Método):

1. Substantivos e pronomes vagos (todos, pessoas, vida). Recupere as informações que faltam. Perguntas: "Quem / O que / Qual exatamente?"
2. Verbos não específicos (amor, respeito). Identifique o conjunto específico de ações implícitas pelo falante ("como exatamente?").
3. Nominalizações (amor, honestidade, fé). Transforme um evento em um processo. Use como um predicado ("como exatamente você deve ser amado? / Como o amor por você deve se manifestar?").
4. Quantitativo universal (tudo, nunca, todos, sempre) Encontre contradições com a experiência ("quando exatamente?").
5. Operadores modais de possibilidade e necessidade (Eu não posso, não é possível, eu deveria). Quebre as restrições. Cruzando os limites do possível (“e se você não fizer isso?”).
6. Comparação com o padrão (ele está pior, eu sou melhor) Descubra com o que está sendo comparado ("comparado a quem / com o quê?").
7. Causa e investigação (se ele nos orientar, não poderemos aguentar). Descubra se a suposição de causalidade é válida. Como X chama Y? ("Como a liderança dele pode afetar sua produtividade?")
8. Leitura de mente (você acha que sou um mau funcionário). Descubra uma maneira de obter informações. Como você conheceu esse X? ("Eu te disse isso?")

O segundo método é "resignificação"

Os fundadores da PNL, Richard Bandler e John Grinder, identificaram os seguintes tipos de resignificação:

1. conteúdo de resignificação envolve uma mudança em nosso ponto de vista ou no nível de percepção de um determinado comportamento ou situação ("o fracasso das negociações trouxe uma nova experiência").

2. Reenquadrando o contexto refere-se ao fato de que uma determinada experiência, comportamento ou evento tem diferentes significados e consequências, dependendo do contexto inicial (“as negociações que você conduziu são consideradas bem-sucedidas em comparação com as da empresa X ontem”).

Robert Dilts expandiu o conceito de "resignificação", destacando os métodos de resignificação individual:

1. Intenção … Transferência da atenção de uma pessoa para a intenção positiva de suas ações (“o principal é que você queria ajudar”).
2. Substituindo: substituir uma das palavras por uma nova palavra que signifique algo semelhante, mas dotada de uma conotação diferente (incompetente - precisa de treinamento).
3. Consequências. O gerente direciona a atenção do funcionário para uma consequência positiva de sua decisão, que não é óbvia para ele (“mesmo tendo que demiti-lo, você aumentou a produtividade do departamento”).
4. Separação … Esse padrão visa concretizar uma crença (“isso significa que você o despediu que você é incompetente?”).
5. União … É um movimento em direção a algo maior e mais abstrato (“sim, falhamos nas últimas negociações, mas trouxemos uma experiência única para a atividade da empresa”).
6. Analogia … Analogia é a busca de uma relação (situação análoga) onde uma dada crença é questionada. Além disso, como analogia, você pode usar várias metáforas (“todo mundo que vem trabalhar pela primeira vez não tem certeza de si mesmo, mas logo ganha conhecimento”).
7. Redimensionar uma moldura … O gerente muda o enquadramento da situação para que o funcionário possa olhar para sua crença de uma forma mais favorável ("parece difícil agora, mas em dez anos você estará menosprezando esse problema").
8. Mudar para um resultado diferente … Devemos encontrar outro resultado que traga um aspecto positivo a essa crença ("sim, o trabalho é difícil, mas você ganha uma experiência inestimável")
9. Modelo do mundo … Esse padrão ajuda a pessoa a olhar a situação pela perspectiva de outra pessoa (“mesmo que você ache que falhou nas negociações, vi que fez tudo certo, isso deve servir de critério para o seu profissionalismo”).
10. Estratégia de realidade … Prestamos atenção na fonte de formação da crença ("de onde você tirou a ideia de que fez mal o seu trabalho, eu te disse isso?").
11. O exemplo oposto … Você está procurando exceções à regra, ou seja, eventos que contradizem essa crença (“Apesar do seu fracasso hoje, você fez um ótimo trabalho durante toda a semana”).
12. Hierarquia de critérios (valores). Nossa tarefa é identificar um valor superior que corresponda a essa crença (“é mais importante para você dar uma lição ao funcionário, ou conseguir maior produtividade”).
13. Aplicar a si mesmo … Esse padrão ajuda o cliente a se colocar na posição de avaliador e observador, para que possa reavaliar sua crença (“Também vejo que os subordinados não gostam de você, mas como você se sente em relação a eles?”).
14. Meta frame … O meta-frame é a criação de uma crença em relação a uma crença ("você só diz isso porque tem medo do fracasso").

Terry Mahoney adicionou os seguintes tipos de promoções aqui:

1. Desafio de persuasão … Desafiamos uma crença apontando suas falhas (“e você acha que terá sucesso com essa crença?”).
2. Aplicando persuasão ao ouvinte … O gerente aplica a persuasão do funcionário a si mesmo para avaliar sua reação (“Eu era como você no início da minha carreira”).
3. Asserção reversa. Mudamos o rumo da lógica da persuasão (convicção: “Eu sou um líder incompetente, tive que demitir esse funcionário”, a resposta: “Demitir um funcionário sempre significa que o líder é incompetente?”).
4. Mudança de nível lógico … Aqui usamos uma pirâmide de níveis lógicos (“você acha que fez tudo errado (nível de comportamento), mas você é um bom trabalhador (nível de identificação”).

Cada um dos métodos de reenquadramento corresponde a uma mudança em um filtro perceptivo separado (alguns pesquisadores identificam mais de 250 filtros perceptuais). Todo o trabalho consiste em isolar um metaprograma e, em seguida, fazer uma pergunta na outra extremidade desse metaprograma.

Você também pode usar estratégias provocativas para trabalhar com as crenças. Existem dois tipos de provocações:

1. Ataque direto aos valores do cliente. Muitas vezes, essa estratégia é usada em entrevistas de emprego estressantes, quando o entrevistador descreve deliberadamente o futuro emprego, superestimando sua complexidade, mas subestimando os méritos do candidato. Tal estratégia provoca um tempestuoso protesto interno no candidato, ele passa a enxergar isso como um desafio para si mesmo, o que o motiva a novas conquistas.
2. Tirando sarro de uma crença problemática … Qualquer forma de humor pode ser usada para isso. A técnica mais apropriada aqui é o absurdo, quando levamos a crença de uma pessoa ao ponto do absurdo.

É importante entender que seu uso é legítimo em determinados relacionamentos com funcionários.

Várias técnicas para trabalhar com crenças também se aplicam à terapia cognitiva:

1. Diálogo socrático … O gerente deve conduzir um diálogo com o funcionário, consistindo em uma cadeia de afirmações das quais o funcionário não pode discordar. No final, ele simplesmente abandona sua crença.
2. Experimento comportamental … Nesse caso, o gerente pede ao funcionário que tente refutar a crença em sua presença. Se ele for bem-sucedido, a crença mudará.
3. "Até parece". Nesse caso, você pode pedir ao funcionário que se comporte como se não acreditasse em sua crença.
4. Usando as opiniões de outras pessoas … O gerente pode perguntar diretamente aos colegas do funcionário o quanto sua crença realmente reflete a situação. É claro que essa técnica funciona com mais eficácia quando o objeto de persuasão são os próprios colegas.
5. Jogo emocional racional. Essa técnica envolve a troca de funções entre o gerente e o funcionário. O gerente começa a convencer o funcionário da mesma coisa que o próprio funcionário não tem certeza, enquanto este tenta refutar a crença do gerente.
6. Comparação de prós e contras. O gerente e o funcionário avaliam objetivamente todos os prós e contras da situação problemática.

O último método é o método de coaching … O resultado final é: primeiro, transforme uma formulação negativa em positiva, ou seja, Estabeleça uma meta; em segundo lugar, discuta com o funcionário as formas de o conseguir; em terceiro lugar, formular uma nova crença, com base na meta e na forma de alcançá-la. Portanto, a crença "Acho que não sou competente o suficiente para o trabalho" pode ser transformada na crença "se eu fizer o treinamento esta semana, serei competente o suficiente para fazer o trabalho."

Mudar as crenças será um acréscimo significativo ao sistema de competência do chefe de uma organização de comércio exterior. Este método ajudará a aumentar a lealdade do funcionário à empresa e a um gerente específico (já que o gerente que o utiliza é muitas vezes percebido como uma pessoa sábia e autoritária). O resultado também será uma melhora no clima psicológico da equipe e na capacidade de prevenir conflitos trabalhando com o ponto de vista das partes em conflito. Este método se encaixa perfeitamente no sistema organizacional de qualquer empresa.

Lista bibliográfica

1. Beck Judith. Terapia cognitiva. Guia completo. - Williams, 2006.
2. Bandler Richard, Grinder John. Reenquadramento: orientação da personalidade por meio de estratégias de fala. - NPO MODEK, 1995.
3. Dilts Robert. Truques da língua. Mudança de crenças com PNL. - Peter, 2012.
4. Raspopov V. M. Gerenciamento de mudanças: um tutorial modular. - VAVT, 2007.
5. Farrelli F., Brandsma J. Provocative therapy. - Ekaterinburg. 1996.