Revisão De Teorias Dentro Da Estrutura De Uma Abordagem Comportamental Para Pesquisa De Liderança

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 15:52

Na década de 1950. foi criada uma abordagem comportamental para o estudo da liderança, que se baseia na tentativa de superar a principal desvantagem das teorias dos traços de liderança - a impossibilidade de um treinamento de liderança proposital. Se a teoria dos traços postulou a natureza inata das qualidades de liderança e, consequentemente, a singularidade do próprio líder, então a abordagem comportamental baseada no behaviorismo postulou que a liderança é um conjunto simples de manifestações comportamentais. E se substituirmos qualidades pessoais, ou seja, características que não podem ser observadas diretamente em manifestações comportamentais que são eventos objetivamente observáveis, então nada nos impedirá de estudar um determinado ato comportamental e transferi-lo como uma habilidade para outra pessoa. Assim, a abordagem comportamental provou que a liderança pode ser ensinada, e as manifestações comportamentais de um líder que poderia ser ensinada foram chamadas de estilo comportamental ou de liderança. Além disso, os pesquisadores, no âmbito dessa abordagem, acreditavam que, de todos os tipos e métodos de comportamento dos líderes, os melhores podem ser selecionados e, consequentemente, o estilo de liderança mais eficaz pode ser modelado.

Conceito de estilo de liderança

A compreensão do estilo de comportamento que descrevemos acima não é única. Ao contrário, há um grande número de visões sobre a interpretação desta questão, em particular, o estilo de liderança pode ser entendido como:

1. Um conjunto de métodos de tomada de decisão sistematicamente usados (I. P. Volkov, A. L. Zhuravlev, A. A. Rusalinova, etc.).
2. Um conjunto de métodos e técnicas sustentáveis de influenciar os subordinados, ou seja, o estilo de comunicação (Michael Mescon).
3. Qualidades pessoais de um líder que determinam a escolha de certos métodos de atividade (D. P. Kaidalov e E. I. Sulimenko; D. M. Cound).
4. Um conjunto de normas e regras que o gerente segue em relação aos subordinados (J. Purcell).
5. Orientação para tarefas de produção, ou para relacionamento na equipe (F. Fiedler).
6. Idéias sobre a natureza humana como tal (D. MacGregor).

Revisão das teorias clássicas no quadro de uma abordagem comportamental para o estudo da liderança

Embora essa ideia de estilo de liderança pudesse ser chamada de grandiosa, já que abria um grande número de oportunidades e um enorme escopo de pesquisas, afinal, se você pensar bem, antes a única forma de alcançar uma liderança eficaz era ou selecionando pessoas usando testes de personalidade e despistando aqueles que não são capazes de liderar, ou mesmo deixando tudo por conta própria (o líder vai se mostrar), então, com o advento dessa abordagem, tornou-se possível formar líderes nos lugares certos. Porém, com a descoberta de novas oportunidades, novos problemas fundamentais também se abriram, como a criação de critérios de modelagem, bem como a escolha do objeto de modelagem, ou seja, antes de modelar liderança, é necessário entender o que é, quais das manifestações comportamentais desse assunto são liderança e quais não são. Como resultado, tudo se resumiu a modelar a interação racional com os subordinados e a criar teorias de liderança, mas não liderança no sentido sócio-psicológico da palavra.

Um dos primeiros estudos sobre estilo de liderança foi conduzido por R. M. R. M. Stogdill [1], quando três estilos foram encontrados em líderes de pré-escola:

1. instrumental (envolvendo outras pessoas em jogos construtivos);
2. social (visando à cooperação);
3. gangster (o líder alcançava objetivos pessoais com a ajuda da força e acentuado desrespeito ao próximo).

Lewin, Lippitt e White [2] examinaram estilos de liderança liberais, democráticos e autoritários.

1. Um líder autoritário toma todas as decisões e não permite que seus subordinados influenciem nesse processo, o líder é indiferente às suas necessidades.
2. Um líder democrático consulta os subordinados ao resolver vários problemas e permite que eles influenciem o processo de tomada de decisão; esse estilo incentiva a iniciativa dos subordinados e a comunicação com eles ocorre em pé de igualdade.
3. O líder liberal permite que os subordinados tenham autonomia completa, raramente controlando-os, dando-lhes a oportunidade de tomar decisões táticas; com essa abordagem, os subordinados estabelecem seus próprios objetivos e trabalham para alcançá-los, enquanto o gerente não sai de seu escritório.

Deve-se notar que, recentemente, o estilo liberal não tem sido visto como um guia prático para ação. Em vez disso, é percebido como uma recusa completa do líder em gerenciar pessoas.

Embora este experimento não tenha sido um estudo de liderança em organizações (os estilos enfatizados foram o resultado de observações de crianças e seus cuidadores), a alusão à liderança organizacional atraiu a atenção de muitos pesquisadores em psicologia organizacional, e agora este experimento é considerado um clássico na indústria.

Mais tarde, muitos pesquisadores desenvolveram o problema dos estilos de liderança com base na classificação de Lewin.

Um desses pesquisadores foi R. Likert. Junto com colegas e a Universidade de Michigan, ele conduziu estudos que compararam grupos com alta produtividade e grupos com baixa produtividade [3]. Como resultado da pesquisa, eles concluíram que a diferença no desempenho se deve ao estilo de liderança. Quatro estilos de liderança foram identificados conforme o gerente se concentra no trabalho ou no subordinado.

1. Estilo explorador-autoritário (sistema 1). Não há confiança nos subordinados. A motivação é baseada em punições, ameaças e recompensas aleatórias. O fluxo de informações é direcionado de cima para baixo, e as informações que vêm dos subordinados são imprecisas e distorcidas. As decisões são tomadas sem levar em conta as opiniões dos subordinados.
2. Autoritário benevolente (sistema 2). Os líderes mantêm relacionamentos autoritários com seus subordinados, mas permitem que eles participem de forma limitada na tomada de decisões. Os subordinados têm acesso aos assuntos da organização. O sistema de recompensa é mais desenvolvido, o fluxo de informações é mais bem organizado. E a atitude do líder para com seus subordinados é mais paternalista do que arbitrária. É possível usar as idéias de subordinados.
3. Consultivo democrático (sistema 3). O líder mostra confiança em seus subordinados. A comunicação ocorre bilateralmente. As decisões estratégicas são feitas no topo, mas muitas decisões táticas podem ser feitas pelos subordinados.
4. Estilo participativo (sistema 4). Todas as decisões são tomadas pelo grupo. Os líderes confiam totalmente em seus subordinados. O relacionamento com os subordinados é amigável e confidencial. Os líderes são centrados no ser humano.

No decorrer do estudo, Likert entrevistou centenas de gerentes, não apenas tentando validar seu modelo, mas também para provar que o estilo mais eficaz é o participativo.

Muczyk e Reimann (1987) argumentaram em seu artigo [4] que na verdade existem duas dimensões: o grau em que os subordinados podem participar da tomada de decisão (a dimensão autoritário-democrática) e o grau em que os gerentes indicam aos subordinados. como fazer o trabalho (dimensão liberal-diretiva). Se essas dimensões forem consideradas independentemente, podemos descrever os líderes como pertencentes principalmente a um de quatro tipos: autocrata diretivo, autocrata liberal, democrata diretivo e democrata liberal.

Outra classificação, semelhante à de Levin, foi proposta por Douglas McGregor em suas teorias X e Y [5].

A Teoria X é caracterizada por uma centralização significativa de poder e controle. Segundo ela: a pessoa é preguiçosa, não gosta de trabalhar; falta-lhe ambição, evita responsabilidades, preferindo ser liderado. Conseqüentemente, para motivar um subordinado, é necessário um estilo de gestão autoritário, usando métodos de coerção e ameaça.

A Teoria Y pressupõe: delegação de autoridade; melhorar o relacionamento na equipe; levando em consideração a motivação dos performers e suas necessidades psicológicas; enriquecimento do conteúdo do trabalho. Baseia-se nas seguintes premissas: o trabalho é um processo natural da pessoa; uma pessoa se esforça para ter responsabilidade e autocontrole; ele é capaz de soluções criativas. Nesse sentido, a teoria pressupõe a utilização de um estilo de gestão democrático com ênfase no incentivo ao empregado e sua iniciativa.

Enquanto Likert fazia sua pesquisa na Universidade de Michigan, Ralph Stogdill chefiava a pesquisa na Ohio State University.

Foi aí que, a partir de 1945, um grupo de cientistas identificou um equívoco no conceito de dividir os líderes em aqueles que estão focados no trabalho ou nas pessoas. Sua principal descoberta foi que as pessoas podem combinar orientação para o trabalho e orientação humana.

Eles desenvolveram um sistema em que o comportamento do líder era classificado de acordo com dois parâmetros: estrutura e atenção aos subordinados.

A estrutura implica que o líder planeje e organize as atividades do grupo e o relacionamento com ele. Isso pode incluir os seguintes tipos de comportamento do líder: distribui funções entre os subordinados; agenda tarefas e explica os requisitos para a sua implementação; planeja e elabora horários de trabalho; desenvolve abordagens para o desempenho do trabalho; transmite sua preocupação sobre a conclusão da tarefa.

A atenção aos subordinados implica influenciar as pessoas apelando para as necessidades do mais alto nível, construindo relacionamentos baseados na confiança e no respeito. Aqui, tal comportamento do líder pode se manifestar como: participa de uma comunicação bidirecional; permite que subordinados participem da tomada de decisões; comunica-se de maneira amigável; permite que os subordinados satisfaçam suas necessidades relacionadas ao trabalho.

A abordagem acima foi desenvolvida no modelo de Robert Blake e Jane Mouton, denominado "The Leadership Grid" [6]. Eles categorizaram os estilos de liderança de acordo com o critério de preocupação com uma pessoa e preocupação com a produção. Cada um dos critérios está em uma escala de 1 a 9. O estilo de liderança é determinado por ambos os critérios; a intersecção de dois valores no eixo das coordenadas, portanto, os estilos de liderança são numerados de acordo com o valor obtido nas escalas:

1.1. Liderança primitiva. O esforço mínimo é exigido do gerente para alcançar a qualidade do trabalho que evitará demissão. O gerente trata os subordinados e o processo de produção com frieza. Ele acredita que um gerente sempre pode contar com a ajuda de um especialista. Tal conduta ajuda a evitar conflitos, problemas, cria condições favoráveis para o trabalho do próprio líder. Mas, via de regra, esse gerente não pode ser chamado de líder.

1.9 Liderança social. O gerente concentra-se nos relacionamentos, mas pouco se preocupa com a eficiência da produção. É dada atenção especial às necessidades dos subordinados. Esses gerentes veem a base para o sucesso em manter uma atmosfera de confiança e entendimento mútuo na equipe. Os subordinados amam esse líder e estão prontos para apoiá-lo em tempos difíceis. No entanto, a credulidade excessiva muitas vezes leva o líder a tomar decisões mal pensadas, em virtude das quais a produção é prejudicada.

9.1 Liderança autorizada. O líder direciona todas as atenções para a eficácia do trabalho, ao mesmo tempo em que se recusa à atividade social, pois, em sua opinião, é uma manifestação de fraqueza e leva a resultados medíocres. Esse líder acredita que a qualidade das decisões não depende do grau de participação dos subordinados. As características positivas do estilo são um alto nível de responsabilidade, capacidade de trabalho, talento organizacional e inteligência do líder. No entanto, esse administrador frequentemente tenta manter distância demais dos subordinados, por causa do qual o entendimento mútuo é perdido e a disciplina é estabelecida apenas em um nível satisfatório.

5.5. Gestão de produção e comando. Aqui, uma qualidade aceitável de atribuições é alcançada, devido ao equilíbrio entre eficiência e relacionamento na equipe. Esse gerente considera um compromisso a melhor solução. As decisões devem ser tomadas pelo líder, mas com a participação dos subordinados. As características positivas do estilo são: constância, interesse no sucesso de vários empreendimentos, pensamento fora do padrão, visões progressistas. No entanto, a competitividade das empresas com esse estilo às vezes deixa muito a desejar, assim como alguns aspectos da vida coletiva.

9,9. Liderança de equipe. Por meio da atenção aos subordinados e da ênfase na eficiência, o líder consegue o envolvimento dos subordinados nos objetivos da organização, garantindo alto moral e produtividade. Além disso, a melhor forma de aumentar a produtividade é considerada o envolvimento ativo dos subordinados no processo de tomada de decisão. Isso permite aumentar a satisfação dos funcionários e levar em consideração as nuances que afetam a eficiência do processo de produção.

Classificações modernas de estilos de liderança

Entre as abordagens modernas, pode-se citar a classificação dos estilos de liderança de I. Ninomiya (J. S. Ninomiya, 1988), que identificou os seguintes modelos de comportamento do líder.

1. Patriarca. Controla totalmente todos os aspectos das atividades dos subordinados, dos quais é necessária uma diligência incondicional. Os subordinados não estão envolvidos na preparação das decisões.
2. Avestruz de pássaro. Ele está focado em seu status, procura evitar conflitos, tem medo de diferenças de opinião. O líder é caracterizado por um alto nível de competência; no entanto, ele é mais adequado para o papel de assistente porque lhe falta iniciativa e flexibilidade.
3. Individualista. Se esforça para fazer tudo sozinho; os subordinados, geralmente privados de qualquer iniciativa, perdem rapidamente o interesse pelo caso.
4. Pedante. Ele quer saber tudo em detalhes, se opõe às decisões coletivas, não confia em ninguém.
5. Político. Não mostra que tem opinião própria, sente bem o ambiente.
6. Mediador. Conhece pessoas, é comunicativo, apoiador da tomada de decisão e co-criação em grupo. Inclinado a se comprometer, incapaz de mostrar vontade.
7. Um castor diligente. Ele prepara um plano de atividades para si e para os outros, avalia o sucesso da atividade de acordo com indicadores puramente formais. Não focado em resultados elevados. O principal para ele é o próprio processo de trabalho.

M. James (M. James) desenvolveu uma classificação de tipos negativos de líderes:

1. Um líder extremamente crítico. Ele acredita que só é possível obter resultados dos subordinados mostrando insatisfação constante. A crítica excessiva mina a confiança das pessoas em suas capacidades, perturba relacionamentos, enfraquece a confiança e aumenta a insatisfação.
2. Um líder excessivamente “paternalista”. Protege os subordinados das dificuldades, suprime o desenvolvimento das qualidades empresariais, isentando-os de responsabilidades.
3. Líder inconsistente. Muitas vezes altera suas decisões ou, ao contrário dos requisitos anteriormente estabelecidos, torna-os responsáveis por tais resultados, cujo alcance não estava previsto.
4. Fugindo da liderança direta. Procura transferir autoridade e responsabilidade para os subordinados.
5. Líder "superorganizado". Para ele, o único valor é a execução do trabalho de acordo com os padrões estabelecidos. Todos os esforços são voltados para a regulamentação do trabalho, por isso o gestor não tem tempo para implementá-la. O estilo torna os subordinados indiferentes ao trabalho, embora os próprios gerentes sejam amigáveis e apoiem.
6. Um líder que se esforça para cobrir todos os problemas. Cria um clima de ansiedade, gera nos subordinados um sentimento de insegurança e tensão, causado por uma constante prontidão para demandas inesperadas.

Pesquisa sobre estilos de liderança na Rússia

O psicólogo russo A. A. Ershov, destacando a orientação do gestor: para a causa; no clima psicológico; para mim mesmo; à subordinação oficial [7].

Ao mesmo tempo, um determinado líder pode não estar limitado a um estilo, mas usar, dependendo da situação, todos os quatro. A atribuição de uma orientação para si mesmo ou para a subordinação oficial em uma situação em que um gerente toma uma decisão, reflete com mais precisão a realidade do que algumas classificações estrangeiras.

E. S. Kuzmin, I. P. Volkov, Yu. N. Emelyanov propõe cinco estilos de liderança: remoto, contato, estabelecimento de metas, delegação e organização de problemas [8]. Cada um deles caracteriza adequadamente, segundo os autores, a personalidade do líder e os princípios organizacionais de seu trabalho com as pessoas.

A. L. Zhuravlev e V. F. Rubakhin distingue sete estilos principais de liderança: diretivo, colegiado, liberal, diretivo-colegiado, diretivo-liberal, colegial-liberal e misto.

Críticas à abordagem comportamental

Os principais pontos de crítica à abordagem comportamental serão listados a seguir.

O problema da causalidade. A abordagem comportamental é, em grande parte, baseada no pressuposto de que o estilo do líder influencia o desempenho ou a motivação dos funcionários. Mas, ao mesmo tempo, a maioria dos estudos sobre estilos de liderança foi realizada pelo método transversal: os dados sobre o estilo de liderança e a variável dependente (desempenho, satisfação) são coletados simultaneamente e, a seguir, são estabelecidas correlações entre eles. Mas a correlação de variáveis não significa que haja uma relação causal entre elas. Portanto, não se pode argumentar que o estilo de liderança determina o desempenho, e a causalidade só pode ser estabelecida em estudos longitudinais.

Greene (1975) é o autor de um desses estudos. Especificamente, ele mediu o efeito do comportamento do líder quatro vezes em intervalos de um mês. Os resultados mostraram que os líderes que estavam atentos aos seus subordinados experimentaram maior satisfação, e sua produtividade influenciou o comportamento do líder, ou seja, o mau desempenho dos subordinados obrigou o líder a recorrer a um estilo estruturante. Os resultados do estudo permitiram concluir que é a produtividade que afeta o estilo de liderança, e não vice-versa, como se pensava anteriormente.

O problema do grupo se manifesta no fato de que a maioria dos dados coletados no âmbito da abordagem comportamental são as respostas médias de funcionários individuais, enquanto o fenômeno da liderança em si envolve o estudo da relação entre o líder e o grupo. Como resultado, os pesquisadores relutam em aceitar que um líder com membros individuais do grupo possa se comportar de maneira diferente. Alguns estudos mostraram que as respostas individuais dos alunos podem prever melhor sua satisfação e compreensão de seu papel (Katerberg & Horn, 1981).

Liderança informal. Quase todos os estudos estrangeiros amplamente difundidos sobre estilos de liderança ignoram o problema da liderança informal. No entanto, os funcionários muitas vezes reconhecem como seu líder alguém que não é um líder. Portanto, tais estudos podem se concentrar no objeto “errado” de modelagem.

Falta de análise da situação. A principal desvantagem da abordagem é a falta de consideração dos fatores situacionais. Existem muitas variáveis ambientais que influenciam a escolha do estilo de liderança, como conhecimento; estrutura organizacional, características dos subordinados e muito mais. Além disso, a própria eficácia de um estilo particular pode depender da situação, ou seja,não podemos dizer que o estilo democrático de liderança é o mais eficaz, podemos apenas dizer que esse estilo é preferível em uma determinada situação e, por exemplo, um estilo autoritário também será eficaz, mas em uma situação diferente.

Vários outros problemas podem ser adicionados aos problemas acima.

Falta de análise dos traços de personalidade. Apesar de a abordagem comportamental ter se tornado, em um determinado momento, revolucionária em relação à teoria dos traços de personalidade, isso não significa que ela excluiu completamente a correção desta. Os pesquisadores veem o comportamento de um líder como algo isolado, independente de seus traços de personalidade. Mas, na verdade, essas duas coisas não podem ser separadas, especialmente se estivermos falando sobre liderança informal. Até que ponto uma pessoa será capaz de exibir este ou aquele comportamento depende precisamente de suas qualidades pessoais. Por exemplo, um introvertido achará muito mais difícil se comunicar com as pessoas do que um extrovertido, independentemente do treinamento anterior. Claro, quando se trata apenas de interação formal, esse erro de cálculo não se faz sentir tão fortemente, mas quando consideramos a liderança como um fenômeno sócio-psicológico, quando incluímos muitos mais parâmetros e formas informais de interação no estilo de liderança, isso deficiência imediatamente corre para os olhos.

Falta de critérios claros. Outro problema é que o próprio termo "comportamento" não é bem compreendido. Talvez seja apenas uma combinação de contrações musculares, ou talvez o trabalho interno (cognitivo e emocional) do sujeito. Se no primeiro caso, o comportamento é facilmente modelado, e nós apenas o copiamos, então ninguém apareceu com os critérios ideais para modelar o trabalho interno, embora seja importante notar que os representantes da PNL e da Neuropsicologia fizeram um bom progresso nesse sentido.

Detenhamo-nos no problema mais importante, segundo o autor, - é a falta de uma relação causal, ou, mais simplesmente, a incompreensão do objeto de modelagem. No momento, um grande número de modelos de liderança comportamental foi criado, mas o que é modelado neles permanece um mistério. Mais precisamente, a maioria desses modelos é criada para descrever as formas racionais de interação entre um gerente e um subordinado, mas nada mais. Se entendermos liderança como a capacidade de criar motivação interna em uma pessoa para uma determinada atividade, e é assim que ela deve ser entendida, então praticamente nenhum conceito comportamental explica esse processo. É por isso que na literatura russa observamos uma separação tão rígida dos conceitos de "liderança" e "liderança", que permite aos autores russos obter grande sucesso no estudo desta área.

Em qualquer caso, devido às deficiências acima, a abordagem comportamental deixou de ser tão relevante e foi substituída por uma abordagem sistêmica e teorias de liderança situacional.

Lista bibliográfica

1. Manual de liderança de Stogdill R.: um levantamento da teoria e da pesquisa. - N. Y.: The Free Press, 1974
2. Lewin Kurt; Lippitt Ronald; White Ralph. “Padrões de comportamento agressivo em climas sociais criados experimentalmente” // Journal of Social Psychology. 1939. pp. 271-301.
3. Likert R. Novos padrões de gestão. - Nova York: McGraw-Hill, 1961.
4. Muczyk J. P., Reimann B. C. MBO como complemento para uma liderança eficaz // The Academy of Management Executive. 1989. - Não. 3, pp. 131-138.
5. McGregor D. The Human Side of Enterprise. - N. Y.: McGraw-Hill, 1960.
6. Blake R., Mouton J. Métodos científicos de liderança. - K.: Nauk. Dumka, 1992 - páginas 155-162.
7. T. V. Bendas Psicologia de gênero: livro didático. - SPb.: Peter, 2006.-- p. 417.
8. Volkov I. P., Zakharov A. I., Ereshchyan O. L., Timofeev Yu. A influência da liderança e da liderança na dinâmica de grupo sob estresse. // Liderança e liderança. - L.: LSU, 1979.