Uma Abordagem Moderna Para Compreender A Estrutura De Competências

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Uma Abordagem Moderna Para Compreender A Estrutura De Competências
Uma Abordagem Moderna Para Compreender A Estrutura De Competências
Anonim

Compreender a estrutura de competências é essencial para o funcionamento de uma organização moderna. Com efeito, é precisamente com base na compreensão do que é competência e de como funciona que o empregador constrói as suas necessidades para o trabalhador, cujo cumprimento determinará o seu desempenho futuro. Infelizmente, nesta fase, nem sempre é possível falar de uma correspondência direta entre as necessidades dos empregadores e a produtividade dos funcionários contratados da organização. Em primeiro lugar, devido ao facto de estes requisitos nem sempre reflectirem a real necessidade da organização (muitas vezes o empregador olha apenas para a formação ou experiência de trabalho do candidato, não tendo qualquer ideia das competências). Em segundo lugar, as abordagens para a compreensão das competências são diferentes, por isso é necessário investigar até que ponto esta ou aquela abordagem pode refletir os requisitos para o funcionário, e até que ponto esses requisitos irão realmente corresponder à posição dada. Terceiro, a estrutura de competências também é uma questão importante, ou seja, a abordagem para a compreensão das competências deve ser estruturada de tal forma que os requisitos para o funcionário, desenvolvidos no âmbito desta abordagem, não apenas correspondam aos requisitos do cargo, mas também que descrevam esses requisitos na íntegra, e não apenas parte deles.

O último ponto é freqüentemente esquecido em várias abordagens. Na maioria dos casos, a atenção é direcionada apenas para o comportamento do funcionário, sem considerar os componentes cognitivos e emocionais. Noutros casos, estes componentes são tidos em consideração, mas são tidos como garantidos (por exemplo, a mera presença de um diploma é tida como prova da posse de uma capacidade intelectual).

A criação de uma abordagem baseada em competências é creditada ao cientista americano David McClelland e seu artigo "Testing Competence, Not Intelligence" [3]. É a abordagem desse autor que formou a base da pesquisa americana moderna nessa área.

Spencer e colegas (Lyle M. Spencer, Jr., Signe M. Spencer) criaram um modelo que incorpora as principais disposições dos autores-pioneiros da abordagem de competência (Richard Boyatzis [1], David McClelland [3]), destacando o seguintes elementos de competências [nove]:

  1. Qualidade básica (motivos, características psicofísicas, conceito de "eu", conhecimento, habilidades) significa que a competência é uma parte profunda e estável da personalidade e pode predeterminar o comportamento humano.
  2. Relacionamento casual … As competências baseadas no motivo, na propriedade e no autoconceito predizem a ação comportamental que, por sua vez, prediz os resultados do desempenho.
  3. Critérios de execução (melhor desempenho, desempenho eficiente). A competência prevê o desempenho, que é medido por meio de um critério específico.

A abordagem do inglês, em sua forma original, concentra-se nos padrões de desempenho e exclui da consideração o componente pessoal das competências. No entanto, um dos modelos mais recentes (Cheetham e Chivers, 1996, 1998) também lida com isso. Situação semelhante à expansão do modelo de competências e à inclusão de características pessoais nele é observada em outros países europeus.

Na prática russa, a abordagem baseada em competências é mais frequentemente associada ao campo da educação. Assim, destacam-se três áreas de competência: “conhecimentos, aptidões, aptidões”, às quais se junta “experiência de trabalho”. Embora essa abordagem seja aplicável ao processo educacional, esses componentes são insuficientes para descrever a estrutura das competências profissionais. No entanto, na Rússia, existem outras abordagens para determinar a estrutura de competência profissional:

N. M. Lebedeva considera os seguintes aspectos: problemático e prático - a adequação da compreensão da situação, estabelecimento e implementação efetiva de metas em uma dada situação; semântica - compreender a situação no contexto sociocultural geral; valor - a capacidade de avaliar corretamente a situação, sua essência, objetivos e normas do ponto de vista dos seus próprios e valores geralmente válidos [7].

F. S. Ismagilova na estrutura de competência profissional identifica elementos básicos como: cognitivos, refletindo a disponibilidade de conhecimento; regulatório, permitindo a utilização do conhecimento; status-reflexivo, que dá o direito de agir de certa forma em detrimento da autoridade; uma característica normativa refletindo os termos de referência; características comunicativas, porque as atividades práticas são sempre realizadas no processo de interações [6].

4. Grishina identifica os seguintes componentes estruturais das competências: motivacional; cognitivo; operativo; pessoal; reflexivo (antecipação, avaliação da própria atividade) [4].

As abordagens acima consideradas dos autores russos descrevem a estrutura de competências de maneira bastante qualitativa e completa, mas em vista de sua complexidade e volume, representam um problema bastante sério para a seleção de métodos de avaliação. Além disso, e isso não se aplica apenas aos autores russos, muitas vezes há uma mistura de descrições da estrutura de competências e elementos da lista de competências. Assim, o componente reflexivo pode muito bem ser atribuído ao elemento cognitivo, sendo apenas sua espécie.

Com base na análise, formulou-se a abordagem do autor para a consideração desse problema. A estrutura de competências desenvolvida por Spencer foi tomada como base, pois é ela que parece ser a mais ótima e ao mesmo tempo de fácil compreensão. O trabalho tentará evitar as deficiências de sua abordagem (é bastante adequado para descrever e diagnosticar competências, mas pouco aplicável à modelagem de habilidades e treinamento de funcionários).

A estrutura de competências pode ser descrita por quatro componentes: traços de personalidade, cognições, comportamento e resultados. Esta estrutura é ao mesmo tempo um sistema onde cada elemento está conectado e afeta outros. Assim, as qualidades pessoais determinam a cognição de uma pessoa e seu comportamento, elas predizem a possibilidade de realizar uma determinada atividade. O comportamento humano é realizado com base em cognições. Por outro lado, ao mudar o comportamento, também mudamos as cognições do indivíduo e, se essas mudanças ocorrem contínua e sistematicamente, talvez afetem suas qualidades pessoais. A interconexão desses elementos, em última análise, determina o resultado.

Pode surgir a questão sobre a necessidade de incluir na estrutura de competências um elemento como as emoções ("inteligência emocional" e categorias semelhantes são frequentemente separadas em um grupo separado de competências). No entanto, se confiarmos no conceito de behaviorismo, então as emoções de uma pessoa não são diferentes de seu comportamento. E na psicologia cognitiva moderna, as emoções são uma resposta simples aos nossos pensamentos e crenças (cognições). Vale acrescentar que o estado emocional, além do comportamento e cognição, também é resultado de nossas qualidades pessoais (por exemplo, pessoas melancólicas são mais propensas a emoções negativas do que pessoas sanguíneas). Daí a conclusão de que a emoção não é uma unidade independente para nós, e sua avaliação só faz sentido quando a consideramos como uma consequência de reações comportamentais, traços de personalidade ou cognições humanas.

O motivo da seleção desses componentes foram os critérios para sua descrição, que são diferentes para cada um deles. Conseqüentemente, os métodos de diagnóstico usados diferem.

Vamos agora dar uma olhada mais de perto em cada um dos componentes:

Qualidades pessoais. Vamos subdividir esse elemento em mais dois níveis: profundo e superficial:

O nível profundo inclui as características psicofisiológicas do indivíduo, seus motivos e qualidades pessoais. Para medir esses indicadores, são utilizados testes psicológicos padronizados, como o questionário Cattell de 16 fatores, questionários Eysenck, MBTI, etc. A escolha do questionário depende da lista de competências utilizadas, uma vez que diferentes funções de um funcionário requerem diferentes traços de personalidade.

O nível de superfície difere porque pode ser avaliado por manifestações comportamentais, ou seja, diretamente, enquanto só podemos diagnosticar os parâmetros do nível profundo com a ajuda de métodos especializados, ou a profunda experiência de vida de um especialista em avaliação, ou seja, indiretamente. O nível superficial inclui os valores do indivíduo e, em alguns casos, as crenças mais profundas e rígidas podem ser atribuídas aqui.

Os valores são, na verdade, uma manifestação direta e concretizada dos motivos de um funcionário. Eles permitem que você determine se um funcionário está motivado para trabalhar e se ele será capaz de trabalhar dentro da estrutura de uma determinada cultura corporativa. Existem questionários separados para determinar os valores de um indivíduo (por exemplo, o questionário de valores de Schwartz), mas os valores também podem ser diagnosticados em uma entrevista regular com um funcionário. Em particular, esse problema está sendo desenvolvido em detalhes na programação neurolinguística. Os adeptos da PNL identificaram formas linguísticas que possuem valores e crenças. Os valores são expressos na forma de nominalizações (substantivos verbais), como "sucesso", "liberdade", "amor", "devoção", e são diagnosticados pelas perguntas "o que é importante para você (" era importante ") (em uma situação particular) "," para quê? "," para quê? ".

Nominalizações são um caso especial de um equivalente complexo, com o qual uma pessoa expressa suas crenças. O equivalente complexo envolve igualar a experiência interna com a experiência externa. Por exemplo, "Eu sou um bom líder (experiência interna, inferência), porque os subordinados sempre seguiram minhas ordens (experiência externa)." Freqüentemente, a segunda parte da expressão (razão) é omitida na fala e apenas a primeira permanece. As crenças de um indivíduo também são um aspecto importante de sua entrada na cultura corporativa existente, afetando o desempenho de suas funções. Por exemplo, se a crença de um funcionário é que um cliente pode ser enganado, enquanto a empresa está focada em um serviço honesto e de alta qualidade, então, muito provavelmente, mesmo tendo alcançado um resultado em curto prazo, tal funcionário trará prejuízos em a longo prazo.

Tanto as crenças quanto os valores são revelados não simplesmente contando as repetições de frases individuais durante a entrevista, mas avaliando sua importância para o indivíduo. Assim, uma pessoa, ao pronunciar palavras importantes para ela, pode mudar sua postura, indicadores de voz, usar certos gestos, mudar a direção de seu olhar (“mudar a calibração”, como é chamado na PNL). Não há necessidade de destacar calibrações específicas que seriam indicadores de "importância", basta observar os desvios do estado padrão do indivíduo ao pronunciar determinadas frases.

Cognições … O elemento inclui, em primeiro lugar, o corpo de conhecimento e sistema de crenças do funcionário e, em segundo lugar, suas estratégias de pensamento (habilidades de pensamento). Nesse nível, são descritas aquelas competências que não podem ser observadas (é importante notar que, no entanto, o trabalho interno também pode se manifestar corporalmente na forma de movimentos oculares, alterações do tônus muscular, etc.). Se as qualidades pessoais são descritas por nós como formações estáveis, então, nas cognições humanas, os processos e algoritmos são mais interessantes. Modelos da psicologia cognitiva são usados para descrevê-los e diagnosticá-los, no entanto, em relação a um sujeito individual, os adeptos da PNL alcançaram o maior sucesso a esse respeito, embora ainda não sejam capazes de explicar completamente de onde vêm as ideias, apesar de todas as suas tentativas para modelar as estratégias de pensamento dos gênios [cinco]. Para descrever estratégias cognitivas em PNL, o modelo TOE é usado [8] … Os chamados metaprogramas são usados como critérios de descrição.

Os metaprogramas não são desenvolvimento independente, mas apenas uma combinação de várias classificações de tipos de personalidade, modos de pensar, estilos cognitivos, filtros de percepção, reações típicas e métodos de processamento de informações provenientes de diferentes ramos da psicologia. Mas, em vista da presença de um grande número de critérios (agora os pesquisadores já têm mais de 250 metaprogramas), a modelagem alcança um sucesso bastante grande. Se agora não é possível simular o processo de criação de ideias brilhantes, então habilidades rotineiras e mesmo específicas são modeladas com bastante facilidade. Por analogia com as estratégias militares, as estratégias cognitivas requerem certos recursos (na forma de conhecimento, qualidades pessoais, nível de inteligência, etc.), portanto, embora a estratégia certa permita classificar e otimizar qualquer atividade mental, por si só não é suficiente.

Para avaliar o conhecimento profissional, via de regra, são utilizados testes especializados. Um gerente experiente pode avaliar o conhecimento de um funcionário, mesmo sem o uso de técnicas especiais. Finalmente, um certificado ou diploma pode servir como um indicador indireto do conhecimento do funcionário.

Vale ressaltar que na documentação, os elementos cognitivos e comportamentais não serão separados, pois a maioria das atividades contém os dois componentes. Por exemplo, no cluster “foco no cliente”, esse tipo de comportamento como “entende outras pessoas” pode ser incluído. Este comportamento (no sentido mais amplo da palavra) inclui, como aspecto cognitivo, ou seja, o funcionário deve realmente entender o cliente e o comportamento, ou seja, expressar esse entendimento ao cliente.

O isolamento do componente cognitivo pode parecer redundante, porque qualquer atividade mental ainda deve levar a algum tipo de comportamento real. Na verdade, se estamos falando de uma avaliação simples de um funcionário, podemos nos limitar a descrever um comportamento específico, muitas vezes sem sequer tocar em traços de personalidade. Porém, se queremos treinar um funcionário, determinar sua motivação, ser capaz de entender como o melhor funcionário faz o que faz e transferi-lo para outros, é necessário considerar todos os componentes de competência discutidos acima. Você pode escrever o quanto quiser na descrição da competência "identifica as necessidades de uma pessoa", mas até que entendamos como exatamente o funcionário identifica essas necessidades, esta descrição comportamental será útil para nós, apenas no âmbito de filtrar candidatos inadequados para o cargo, mas não podemos desenvolver os existentes não ajudará.

Comportamento. O elemento inclui habilidades, uma descrição generalizada do comportamento em situações de trabalho e reações comportamentais básicas (reações ao estresse, comportamento conflituoso, etc.). Por comportamento aqui queremos dizer precisamente a totalidade das contrações musculares, ou seja, o elemento cognitivo não está incluído aqui. Por outro lado, muitas vezes é uma habilidade cognitiva que leva a determinado comportamento, portanto, antes do processo de avaliação, é importante determinar o que estaremos avaliando ou modelando: uma habilidade comportamental ou cognitiva.

As habilidades podem ser avaliadas pela observação direta do comportamento de um funcionário no local de trabalho ou em uma situação simulada. Além disso, a habilidade pode ser testada com base no resultado obtido e no tempo gasto para obtê-lo.

A descrição generalizada envolve uma análise do comportamento que não pode ser descrito em termos de habilidade. Essa descrição implica uma análise do comportamento do funcionário em muitas situações de trabalho. Pode haver descrições como: "Aberto para os outros (usa uma pose aberta, etc.)", "Ouve ativamente o interlocutor", etc. Método do Incidente Crítico e Teste de Apercepção Temática de Flanagan.

Resultado … É este elemento que determina a adequação da atribuição de uma competência particular. Muitas vezes, os gestores de RH utilizam modelos de competências já prontos, não entendendo qual competência leva a qual resultado, o que, posteriormente, não permite de forma alguma avaliar o modelo de competências em si e alterá-lo. Por este motivo, é necessário determinar o resultado descrito criteriosamente para cada competência, o que é um grande problema, que na gestão moderna, via de regra, se resolve com a introdução de um sistema de indicadores chave de desempenho. Freqüentemente, não é fácil definir critérios para descrever o resultado do uso de competências. Se habilidades complexas relacionadas a vendas e negociações podem ser determinadas diretamente avaliando o número de vendas bem-sucedidas, fidelidade do cliente, etc., então, por exemplo, a habilidade de um gerente como "a capacidade de motivar subordinados" é difícil de determinar por meio de observação direta, mas para avaliar criteriosamente (de acordo com o grau de manifestação de motivação em subordinados após a influência da cabeça), é praticamente impossível sem usar métodos psicológicos especiais, mas nem sempre são precisos e muitas vezes não levam em conta fatores externos. É por isso que aqui estamos falando sobre a importância de descrever a estratégia pela qual o comportamento bem-sucedido é executado. Se pudermos entender e descrever criteriosamente que tipo de trabalho interno ocorre em uma pessoa e como exatamente ela exerce uma habilidade comportamental ao motivar um funcionário com sucesso, então teremos critérios para descrever as mudanças que ocorreram no funcionário após o impacto sobre ele.

Além disso, sem saber que resultado estamos alcançando, será impossível diagnosticar as competências de que precisamos, pois não será claro por onde começar na hora de identificá-las.

Acima, examinamos várias técnicas que podem ser usadas para identificar os componentes de competência de que precisamos. Eles não têm como objetivo substituir os métodos padrão, mas apenas complementá-los. Abaixo, listamos uma série de métodos padrão.

Análise funcional é usado para definir padrões baseados em competência para um manual de qualificações. Ele começa descrevendo os principais objetivos da profissão e, em seguida, identifica suas funções principais. É feita uma distinção entre as ações que ocorrem no local de trabalho e as funções que são os objetivos dessas ações. O método enfoca o resultado de uma ação para estabelecer o desempenho esperado no local de trabalho.

Método de Casos Críticos, proposto por J. C. Flanagan [2], pretende-se obter dados sobre comportamento efetivo e ineficaz, o que foi demonstrado na realidade (em casos críticos). Normalmente o método é uma entrevista passo a passo passando por várias etapas: descrição de situações de atividade bem ou malsucedida; uma descrição do comportamento do funcionário no quadro de cada um dos eventos; sistematização das descrições ao nível das áreas de trabalho e dos traços de comportamento de sucesso do funcionário que lhes são adequados.

Como resultado, é possível compilar uma lista de competências e incluir indicadores ou padrões de desempenho para cada tarefa central.

Grades de repertório - método baseado na teoria dos construtos da personalidade de J. Kelly (George Alexander Kelly). Ele pode ser usado para definir critérios que distinguem os padrões de alto desempenho dos padrões de baixo desempenho. O trabalhador avalia um conjunto de objetos usando um conjunto de construções (escalas de avaliação). Como regra, tanto os objetos quanto os conjuntos de construções são produzidos por ele mesmo. Uma instrução típica é definir a união de dois objetos de três por alguma propriedade que os diferencie do terceiro, após o que é necessário registrar a propriedade usada para categorização. Devido à fatoração adicional, uma estrutura única de construções pessoais do indivíduo é construída.

As técnicas acima podem ser aplicadas juntas usando o método "Centro de Avaliação" … Este é um método abrangente para avaliar as competências necessárias para trabalhar em uma posição específica, com base na modelagem de atividades profissionais.

A composição dos procedimentos dos centros de avaliação: entrevista com um perito; testes psicológicos, profissionais e gerais; uma breve apresentação do participante aos especialistas; jogo de negócios; questionário biográfico; descrição das realizações profissionais; análise individual de situações específicas; observação de especialistas, com base nos resultados das quais são feitas recomendações para cada funcionário.

O mais promissor na definição de competências parece ser a tradição americana de destacar os melhores trabalhadores e definir o que os distingue dos medíocres. Isso define um padrão mais alto para os funcionários, além disso, essa é a única maneira de ensiná-los as melhores habilidades.

O objetivo deste artigo não foi apenas desenvolver um modelo mais conveniente e simples da estrutura de competências, mas também apontar que as competências podem ser utilizadas não apenas como critérios de avaliação de um funcionário, mas também como ferramenta de estudo e modelagem. as atividades do melhor deles com o objetivo de posterior transferência para todos os colaboradores da organização das melhores competências e aptidões e a formação das suas qualidades pessoais, conduzindo a resultados máximos.

  1. Boyatzis R. E. O gerente competente. - NY.: Wiley, 1982.
  2. Flanagan J. C. The Critical Incident Technique, - LA.: Watts & Spencer, 1954
  3. McClelland, D. C. Testing Competence, Not Intelligence // American Psychologist. - 1973. - Nº 28. - Rr. 1-14.
  4. Grishina I. V. Competência profissional de líder escolar como objeto de pesquisa [Texto]: Monografia - SPb.: SPbGUPM, 2002.
  5. Dilts R. Estratégias de gênios. T. 3. Sigmund Freud, Leonardo da Vinci, Nikola Tesla / Per. do inglês E. N. Druzhinina. - M.: Empresa independente "Classe", 1998. - 384 p.
  6. Ismagilova F. S. Fundamentos de Aconselhamento Profissional. Sci. ed. E. F. Zeer. - M., Voronezh, 2005
  7. Lebedeva N. M., Malkhazova F. M. Estudo sócio-psicológico de tolerância étnica em Karachay-Cherkessia // Identidade e tolerância. - M., 2002.
  8. Miller J. Programas e estrutura de comportamento: Detalhe. descrição do modelo T-O-T-E: [Método. recomendações para o curso "PNL nos negócios"] / J. Miller, E. Galanter, K. Pribram. - M., 2000.-- 227 p.
  9. Spencer L. M., Spencer S. M. Competências no trabalho. Modelos para máxima eficiência no trabalho. - M.: GIPPO, 2005.-- 372 p.

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