Uma Visão Geral Das Teorias Dentro De Uma Abordagem De Liderança Situacional

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 15:52

A abordagem situacional para o desenvolvimento de teorias de liderança pode ser entendida como uma tentativa de superar as deficiências da abordagem comportamental e da teoria dos traços.

Na teoria das características, um líder é definido como possuidor de um certo conjunto de qualidades, o que lhe permite ocupar uma posição dominante. No entanto, tal posição não permite formar líderes propositadamente, uma vez que as qualidades de liderança são consideradas inatas. Além disso, a própria interpretação das qualidades pessoais difere de um autor para outro.

A abordagem comportamental, na tentativa de superar as deficiências da teoria dos traços, concentrou-se na identificação de comportamentos característicos de líderes eficazes. A principal vantagem dessa abordagem foi a identificação daquelas características e características comportamentais dos líderes que podem ser observadas diretamente e, consequentemente, podem ser modeladas e transmitidas a outras pessoas na forma de habilidades. Assim, pela primeira vez, foi possível ensinar habilidades de liderança. No entanto, assim que os cientistas começaram a tentar isolar um, o estilo mais eficaz, descobriu-se que ele simplesmente não existia. Observou-se que diferentes estilos de comportamento podem ser eficazes dependendo da situação. É assim que as bases da abordagem situacional para o estudo da liderança foram estabelecidas. Algumas das novas teorias consideravam o meio ambiente como fator decisivo na nomeação de um líder, outras consideravam a influência do meio ambiente em combinação com o estilo de comportamento ou traços de personalidade. Conseqüentemente, consideraremos as teorias situacional, situacional-comportamental e situacional-personalidade.

Teorias situacionais

Este grupo de teorias é baseado no pressuposto de que a liderança é uma função do meio ambiente. Essa abordagem ignorou as diferenças individuais das pessoas, explicando seu comportamento apenas pelas exigências do ambiente.

Assim, Herbert Spencer [10] aponta que não é o homem que muda o tempo (como postulado na teoria do “grande homem”), mas esse tempo cria grandes pessoas.

De acordo com E. Bogardus, o tipo de liderança em um grupo depende da natureza do grupo e dos problemas que enfrenta.

W. Hocking sugeriu que a liderança é uma função do grupo, que é transferida para o líder, desde que o grupo esteja pronto para seguir o programa proposto pelo líder.

Pessoa apresentou duas hipóteses: é a situação que determina tanto o próprio líder quanto suas qualidades; qualidades que são definidas pela situação como liderança são o resultado de situações anteriores de liderança.

J. Schneider descobriu que o número de generais na Inglaterra em diferentes épocas variava em proporção direta ao número de conflitos militares.

Outra teoria nesse sentido é a teoria da liderança como função de grupo, desenvolvida por G. Homans. A premissa básica da teoria é que um grupo social precisa de um líder que seja entendido como uma pessoa que reflete os valores do grupo, capaz de atender às necessidades e expectativas do grupo.

Além disso, a teoria da liderança situacional de R. M. Stogdill assume que uma pessoa se torna um líder não por causa de suas qualidades, mas por causa da situação. Uma mesma pessoa pode se tornar líder em uma situação e não ser líder em outra [3].

Esse conjunto de teorias não nega o papel das qualidades pessoais do indivíduo, mas dá prioridade à situação. Afinal, é a situação que determina se certas qualidades pessoais serão exigidas ou não. Para isso, esse conceito é criticado por cientistas, que apontam para a necessidade de levar em consideração o papel ativo do líder, sua capacidade de mudar a situação e influenciá-la.

Com base nessa crítica, vários pesquisadores tentaram corrigir as deficiências da teoria. Em particular, A. Hartley o complementa com as seguintes disposições:

1. obter o status de líder em uma situação aumenta as chances de obter o status de líder em outras;
2. a aquisição de autoridade informal contribui para a nomeação para cargo formal, o que contribui para a consolidação da liderança;
3. devido à natureza estereotipada da percepção humana, uma pessoa que é líder em uma situação é percebida pelos seguidores como um líder como um todo;
4. pessoas com motivação adequada têm maior probabilidade de se tornarem líderes.

Essas adições são amplamente empíricas.

Uma teoria interessante é também a teoria dos "substitutos para a liderança" de S. Kerrow e J. Jermier (S. Kerr e J. Jermier) [8], proposta por eles em 1978. Os autores não negam a influência de um líder no desempenho dos liderados, porém, apontam que a presença de um líder não é condição necessária para o desempenho de um grupo, uma vez que a ausência de um líder pode ser compensada por os parâmetros da própria situação.

Esses parâmetros, chamados de "substitutos para a liderança", foram divididos em três grupos: aqueles relacionados aos subordinados (habilidades, conhecimento especializado, experiência, o desejo de independência, o valor da recompensa), relacionados à tarefa (estrutura, rotina, formas inequívocas de atuação, etc.) e relacionadas à organização (formalização de processos, flexibilidade de relações, falta de contato com subordinados, etc.). Assim, se o subordinado possui conhecimento e experiência, a tarefa é clara e estruturada, e o processo de sua execução é formalizado, não há necessidade de um líder.

O modelo é frequentemente criticado por problemas de pesquisa metodológica (Dionne e colegas, 2002), falta de pesquisa longitudinal (Keller, 2006) e inconsistência de substitutos para liderança com comportamento específico (Yukl, 1998).

Falando da teoria situacional em geral, só podemos repetir a crítica acima: apesar de todas as alterações, na abordagem situacional da liderança, a subestimação dos fatores pessoais e comportamentais é fatal. Sem falar na necessidade de uma abordagem sistemática e processual do problema. Por outro lado, a teoria situacional mantém sua relevância como um acréscimo a teorias mais extensas e revela uma série de aspectos distintos da formação de líderes.

Teorias Situacional-Comportamentais

Os representantes deste grupo de teorias dependem parcialmente de uma abordagem comportamental, ou seja, utilizam em seus modelos o conceito dos estilos de comportamento de um líder, mas a principal diferença é que não procuram identificar o estilo de liderança mais eficaz, mas indicam que cada estilo pode ser eficaz na situação adequada. Assim, a maioria dos modelos situacional-comportamentais inclui dois conjuntos de parâmetros: parâmetros do estilo de comportamento do líder e parâmetros da situação.

Os primeiros proponentes desta tendência em 1958 foram Tannenbaum & Schmidt [12]. Eles classificaram os estilos de liderança conhecidos na época, recebendo uma escala de liderança, cujos pontos extremos indicavam:

1. líder de tipo autoritário (focado em uma tarefa, usa o poder com o máximo e o mínimo de liberdade dos subordinados);
2. um líder de tipo democrático (focado na tomada de decisão coletiva, aproveita ao máximo a liberdade de seus seguidores com o mínimo de confiança no poder).

O restante dos estilos de liderança eram versões intermediárias dos dois acima. Cada um dos estilos foi escolhido de acordo com os seguintes fatores:

1. características de um líder: seus valores, confiança nos subordinados, preferências, sensação de segurança em uma situação de incerteza;
2. características dos subordinados: necessidade de independência; responsabilidade; resistência à incerteza; interesse na solução; compreender o objetivo; disponibilidade de conhecimento especializado e experiência;
3. fatores situacionais: tipo de organização, eficácia do trabalho em grupo, natureza do problema e limitações de tempo.

Assim, apenas um líder que leva em consideração as variáveis situacionais e é capaz de mudar seu comportamento em função delas é considerado bem-sucedido.

Um dos modelos de liderança mais famosos é o modelo de liderança situacional de Fred Fiedler [4], que distingue três fatores do comportamento de liderança:

1. A relação entre o líder e os seguidores: confiança no líder, sua atratividade para os seguidores e sua lealdade;
2. Estrutura da tarefa: a rotina da tarefa, clareza e estruturação;
3. Poderes oficiais (determinados pela quantidade de poder legal).

Para determinar o estilo de liderança de um líder, o índice NPK (colega menos preferido) é usado. O índice é calculado perguntando ao gerente sobre sua atitude em relação ao CPD. Se uma pessoa descreve o DPC em termos positivos, significa que está usando um estilo voltado para o relacionamento. Alguém cuja descrição é negativa usa um estilo orientado para a tarefa.

Ambos os estilos podem ser usados em dois tipos de situações. A situação mais favorável é aquela em que a tarefa é estruturada, amplos poderes oficiais e boas relações com os subordinados. Uma situação em que os poderes oficiais são pequenos, relações precárias com os subordinados e a tarefa não está estruturada, pelo contrário, é a menos favorável.

A eficácia é alcançada quando, nas situações menos e mais favoráveis, os líderes implementam um estilo voltado para o trabalho e, em situações neutras, um estilo voltado para o relacionamento.

E embora cada situação tenha seu próprio estilo de liderança, Fiedler argumenta que o estilo desse líder não muda, por isso se propõe inicialmente colocá-lo nas situações em que seu estilo de liderança será mais eficaz.

O modelo de Fiedler, embora um dos mais populares, também é frequentemente criticado por especialistas. Uma vez que, em primeiro lugar, a repetição dos estudos de Fiedler nem sempre dava resultados semelhantes aos obtidos pelo próprio pesquisador, em segundo lugar, um critério como o índice NPS simplesmente não pode ser considerado válido e, em terceiro lugar, os fatores limitados usados por Fiedler indicam a impossibilidade uma descrição completa da situação "favorável". Também é interessante que o índice NPS sugira uma contradição entre um estilo orientado para o relacionamento e um estilo orientado para os resultados, mas nem sempre é esse o caso.

Outro modelo de liderança situacional, denominado "caminho - objetivo", foi desenvolvido por Terence Mitchell e Robert House (R. J. House & T. R. Mitchell) [7]. Parte do pressuposto de que a liderança é alcançada por meio da capacidade do líder de influenciar as formas e meios de atingir os objetivos do grupo, o que faz com que as pessoas se tornem seus seguidores. O arsenal do líder inclui as seguintes técnicas: esclarecimento das expectativas de um subordinado; orientação e eliminação de obstáculos; a criação de necessidades de subordinados que ele mesmo pode satisfazer; satisfação das necessidades dos subordinados em atingir a meta.

Os seguintes estilos de liderança são considerados neste modelo:

1. Estilo de apoio (centrado na pessoa): O líder se interessa pelas necessidades dos subordinados, é aberto e amigável, cria uma atmosfera de apoio, trata os subordinados como iguais;
2. Estilo instrumental (orientado para a tarefa): o líder explica o que fazer;
3. Estilo que estimula a tomada de decisão: o líder compartilha informações e consulta os subordinados na tomada de decisões;
4. Estilo orientado para a realização: O líder estabelece metas claras e ambiciosas.

As variáveis situacionais no modelo são divididas em dois grupos:

Características dos seguidores: locus de controle, autoestima e necessidade de pertencimento

Seguidores com um locus de controle interno preferem o estilo do parceiro, enquanto aqueles com um locus de controle externo preferem diretivo.

Subordinados com alta autoestima não adotarão um estilo de liderança diretivo, enquanto aqueles com baixa autoestima, ao contrário, precisam de diretivas.

Uma necessidade desenvolvida de realização sugere que uma pessoa preferirá um líder orientado para resultados e, inversamente, as pessoas com uma necessidade desenvolvida de pertencer preferirão um líder orientado para o apoio.

Fatores organizacionais: o conteúdo e a estrutura do trabalho, o sistema formal de poder, a cultura do grupo

A teoria é criticada por dois pontos: em primeiro lugar, o trabalho rotineiro estruturado inicialmente tem um impacto negativo na motivação dos subordinados e, em segundo lugar, uma definição clara dos papéis é um pré-requisito para a realização de qualquer trabalho. Schriesheim e Schriesheim (1982) apontam para uma relação mais sutil entre variáveis de trabalho, clareza de papéis e satisfação no trabalho.

Paul Hersey e Ken Blanchard (Hersey, P., & Blanchard, K.) [6]. desenvolveram uma teoria situacional, que chamaram de teoria do ciclo de vida, na qual a escolha do estilo de liderança depende da "maturidade" dos performers. É assim que os seguintes estilos de liderança se destacam:

1. O estilo diretivo reflete um maior foco na produção e um menor foco nas pessoas. Envolve a emissão de instruções claras;
2. Um estilo persuasivo está associado a uma grande atenção às pessoas e à produção. O líder explica suas decisões, dá a oportunidade de fazer perguntas e aprofundar a essência do problema;
3. O estilo participativo combina uma ênfase nas pessoas com um baixo foco na produção. O líder compartilha ideias com os subordinados, possibilita a participação na tomada de decisões, ao mesmo tempo que atua como auxiliar;
4. O estilo de delegação reflete pouca atenção à produção e às pessoas. Toda a responsabilidade pela tomada e implementação de decisões é dos subordinados.

"Maturidade" refere-se à capacidade de assumir responsabilidades, ao desejo de atingir uma meta e à disponibilidade de conhecimento e experiência. Os seguintes níveis de maturidade são diferenciados:

1. Baixo nível de maturidade: os funcionários não são qualificados, têm pouca experiência, não querem ser responsáveis, o estilo diretivo é o mais adequado;
2. Nível moderado de maturidade: os funcionários podem não ter educação e experiência suficientes, mas demonstram autoconfiança, capacidade e vontade de trabalhar. O estilo persuasivo é melhor;
3. Alto nível de maturidade: subordinados podem ter formação e experiência necessárias, mas não são confiáveis, o que requer supervisão do líder, o estilo participativo é eficaz;
4. Nível de maturidade muito alto: os subordinados possuem alto nível de escolaridade, experiência e prontidão para assumir responsabilidades, o mais adequado é o estilo delegante.

Embora o modelo seja bastante simples e teoricamente conveniente, ele não recebeu aceitação universal. Em particular, os críticos apontaram para a falta de um método consistente para medir a maturidade; uma divisão simplificada de estilos de liderança e falta de clareza sobre a flexibilidade no comportamento do líder.

Outro modelo de liderança situacional foi o modelo de tomada de decisão desenvolvido por V. Vroom e Yotton (Vroom, V. H., & Yetton, P. W., 1973) [13]. De acordo com o modelo, existem cinco estilos de liderança que são usados, dependendo da extensão em que os subordinados podem participar da tomada de decisões:

1. Autoritário I: todas as decisões do líder são tomadas de forma independente;
2. Autoritário II: o líder usa informações recebidas de subordinados, mas então toma uma decisão de forma independente;
3. Assessoria I: a decisão independente do gerente é baseada em consultas individuais a subordinados;
4. Consultivo II: a decisão independente do gestor é baseada na consulta em grupo aos subordinados;
5. Grupo (parceiro) II: as decisões são tomadas em conjunto com o grupo.
6. Anteriormente, no modelo, havia um estilo de "grupo I", mas foi excluído, pois pouco diferia do estilo do "grupo II".

Para avaliar a situação pelo líder, foram desenvolvidos sete critérios, que incluem: o valor da decisão; disponibilidade de informação e experiência; estruturação do problema; o significado do consentimento dos subordinados; a probabilidade de apoiar uma única decisão; motivação dos subordinados; a probabilidade de conflito entre subordinados.

Cada critério é convertido em uma pergunta que o gerente pode fazer a si mesmo para avaliar a situação.

Este modelo é muito conveniente para estruturar métodos de tomada de decisão. No entanto, o modelo em si é apenas um modelo de tomada de decisão, não de liderança. Não explica como administrar efetivamente os subordinados e não diz nada sobre como criar motivação para atingir o objetivo entre os seguidores, embora o próprio critério de motivar os subordinados seja levado em consideração no processo de tomada de decisão. O modelo, antes, visa evitar conflitos e descontentamentos dos subordinados, unicamente com a tomada de decisão, e, inversamente, no processo de aumentar a eficiência da decisão, envolvendo os subordinados no processo de sua adoção.

O Modelo de Liderança Situacional Stinson & Johnson [11] sugere que um estilo de liderança orientado para o relacionamento é importante ao realizar um trabalho altamente estruturado, e o nível de interesse no trabalho deve ser determinado tanto pelas características dos seguidores quanto pela natureza do trabalho em si.

Um alto interesse no trabalho é eficaz em situações onde:

1. o trabalho é estruturado, os seguidores têm grande necessidade de realização e independência e têm conhecimento e experiência;
2. o trabalho é desestruturado e os liderados não sentem necessidade de conquista e independência, seu conhecimento e experiência estão abaixo do exigido.

O baixo interesse no trabalho é eficaz para um líder quando:

1. o trabalho é altamente estruturado e os liderados não sentem necessidade de realização e independência, desde que possuam o conhecimento e a experiência necessários;
2. o trabalho não é estruturado e os liderados têm grande necessidade de realização e independência, visto que possuem muito conhecimento e experiência.

O modelo pressupõe que as características dos seguidores são críticas na escolha de um estilo eficaz para um líder.

Na teoria dos recursos conscientes, F. Fiedler e J. Garcia (Fiedler & Garcia) [5] buscaram investigar o processo de obtenção de alto desempenho em grupo. A teoria é baseada nas seguintes premissas:

1. Sob estresse, o líder concentra-se em questões menos significativas e suas habilidades cognitivas são desviadas do objetivo principal. Como resultado, o grupo não está trabalhando em sua capacidade total.
2. A capacidade cognitiva dos líderes autoritários está mais relacionada ao desempenho do grupo do que os não autoritários. No entanto, em ambos os casos, a correlação é positiva.
3. Se o grupo não obedece às instruções do líder, os planos e decisões não podem ser executados. Isso significa que a correlação entre as habilidades cognitivas do líder e o desempenho do grupo é maior quando o grupo apóia o líder.
4. As habilidades cognitivas do líder só aumentarão a eficácia do grupo na medida em que forem necessárias para completar a tarefa.
5. O comportamento autoritário de um líder será determinado pela natureza de seu relacionamento com os subordinados, o grau de tarefa estruturada e o grau de controle sobre a situação.

Fiedler conduziu pesquisas que apóiam as principais disposições da teoria dos recursos cognitivos. No entanto, na maior parte, isso não é de campo, mas de pesquisa de laboratório, ou seja, a questão da generalização desta teoria ainda está aberta.

Outro modelo moderno de liderança situacional é o "modelo 3D de liderança situacional" de W. J. Reddin [9]. Baseia-se em fatores situacionais como: tecnologia, o sistema de valores da organização, o líder do líder e seus requisitos, os colegas do líder e seus subordinados.

O uso de estilo inadequado leva ao fato de que o líder é percebido pelos subordinados como desempenhando um papel incomum.

O modelo também distingue dois modos de comportamento do líder: orientação para a tarefa e orientação para o relacionamento.

Com base nesses parâmetros, duas matrizes são construídas: a matriz de estilos de liderança e a matriz de percepção dos estilos de liderança. Como resultado, você pode obter as seguintes combinações:

1. O estilo de isolamento é caracterizado por uma combinação de baixa orientação em relação ao relacionamento e à tarefa. Os subordinados percebem esse líder como um burocrata (desertor);
2. Um estilo de dedicação é definido por uma alta orientação para a tarefa e uma baixa orientação para relacionamento. Os subordinados percebem esse líder como um autocrata benevolente (déspota);
3. Um estilo coeso é usado com um alto grau de orientação para o relacionamento e um baixo grau de orientação para a tarefa. Esse líder é percebido por seus subordinados como um “desenvolvedor” (missionário);
4. Um estilo unificador pressupõe uma orientação para a tarefa e um relacionamento. Para os subordinados, esse líder atua como um líder unificador (conciliador).

Se o estilo for escolhido corretamente, os subordinados percebem o líder de acordo com a primeira característica (sem colchetes). Se for escolhido incorretamente, as características entre parênteses serão atribuídas ao gerente.

Este conceito é interessante se estamos tentando avaliar a relação entre os subordinados e o líder, porém, nada diz sobre a eficácia do grupo dependendo do estilo de liderança. Afinal, não se pode afirmar com certeza que, ao perceber o líder como um burocrata, o grupo trabalhará com mais eficiência do que percebê-lo como um indeciso.

Assim, as teorias da personalidade situacional conseguem incluir em suas considerações tanto a importância das variáveis situacionais quanto da atividade do líder, o que compensa as deficiências das teorias situacionais. Ao mesmo tempo, o número de problemas associados à crescente complexidade dos conceitos também está aumentando. É necessário desenvolver não apenas métodos para formar um estilo de liderança, mas também métodos para avaliar com competência as variáveis situacionais, cujo desenvolvimento é uma questão bastante difícil, e os métodos que já foram desenvolvidos nem sempre atendem aos critérios científicos personagem. A isso se acrescenta o problema da flexibilidade do comportamento do líder. Por um lado, as teorias comportamentais postulavam a possibilidade de ensinar o comportamento de liderança, mas, por outro lado, ninguém cancelou as principais disposições da teoria dos traços de personalidade. Nesse sentido, podemos dizer que mesmo com a correta determinação dos parâmetros da situação e a escolha correta do estilo de liderança, a implementação desse estilo de liderança pode se revelar uma tarefa impossível para uma determinada pessoa.

Teorias de personalidade situacionais

O grupo de teorias da personalidade-situacionais aborda o acima. Nesse contexto, são considerados simultaneamente os traços psicológicos de um líder e as condições em que ocorre o processo de liderança.

Portanto, E. Wesbur (E. Wesbur) declara que o estudo da liderança deve incluir as características do indivíduo e as condições em que ele atua.

De acordo com K. Keis, a liderança é o resultado de três fatores: traços de personalidade; propriedades do grupo e seus membros; problema de grupo.

S. Kaze diz que a liderança é gerada por três fatores: a personalidade do líder, o grupo de seus seguidores e a situação.

H. Gert e S. Mills acreditam que para entender o fenômeno da liderança é necessário prestar atenção a fatores como características e motivos de um líder, sua imagem, motivos de seguidores, características de um papel de liderança, "contexto institucional "e" situação ".

Assim, este conjunto de teorias limita o uso da liderança em uma extensão ainda maior do que a teoria dos traços de personalidade, uma vez que indica não só a necessidade de um líder ter certas qualidades pessoais inatas, mas também que essas qualidades podem ser aplicadas apenas em uma determinada situação. Como consequência, surge o problema de formação e desenvolvimento de líderes, que neste caso não é possível, bem como o problema de seleção de um líder para uma determinada situação. Isso, por sua vez, leva à necessidade de desenvolver métodos válidos: em primeiro lugar, analisando a situação e, em segundo lugar, analisando as qualidades de liderança.

Conclusão.

Conforme observado por F. Smith (F. Smith, 1999), no momento nenhum dos modelos assume a possibilidade de determinar com precisão quais elementos da situação podem ter uma influência decisiva na eficácia da liderança ou em que condições ela pode ter a maior influência.

Continuando seu pensamento, vale dizer que o problema aqui, ao contrário, não é a abordagem errada para determinar os fatores situacionais, mas a abordagem errada para compreender o próprio fenômeno da liderança.

Isso significa que, na maioria das vezes, liderança é entendida como "liderança eficaz", e não liderança como tal. Esse equívoco veio da tradução incorreta do termo estrangeiro "liderança", que em países de língua inglesa significa liderança e liderança (portanto, simplesmente não há distinção entre liderança e liderança). Como resultado, a abordagem situacional é uma continuação das deficiências da abordagem comportamental e pessoal, uma vez que a maioria dos pesquisadores dentro de sua estrutura continua a usar o mal-entendido de liderança, embora complementem esse entendimento com variáveis situacionais. Na maioria dos casos, nenhuma atenção é dada aos próprios seguidores e sua motivação, e é justamente a criação de motivação interna para o seguidor atingir uma meta que é a principal função do líder.

Isso nos leva à necessidade de criar novos modelos alternativos de liderança situacional, nos quais a liderança será inicialmente entendida de forma correta e só então considerada em um contexto situacional específico.

Uma dessas tentativas foi apresentada em outro artigo do autor [1]. Considerou três estilos de liderança: competitivo, complementar e cooperativo. O uso de um ou outro estilo depende do grau de primazia dos membros do grupo (no momento, o estudo desta dependência está em desenvolvimento). Ao mesmo tempo, esses estilos de liderança também foram desenvolvidos na dissertação de mestrado, onde se destacou um grande número de variáveis situacionais que influenciam a formação de um estilo de liderança, já no contexto da organização.

O valor deste modelo reside no fato de que inicialmente a manifestação dos estilos de liderança identificados foi estudada isoladamente da gestão (o autor dos estudos com base nos quais a classificação de estilos de liderança acima foi criada é T. V. Bendas). Assim, esses estilos permitem ao menos isolar-se da influência do fator formal sobre a eficácia da liderança, o que nos dá uma correlação "mais pura" entre as manifestações de liderança e as atividades grupais.

No entanto, o modelo proposto acima está planejado para ser desenvolvido no âmbito de uma abordagem integrativa, sistêmica e processual, incluindo cada vez mais variáveis em consideração. Em particular, a dependência acima descrita de estilos e situações de liderança está incluída em um modelo mais amplo denominado "Complexo de Liderança" [1] [2], que envolve levar em consideração variáveis como: as qualidades do líder, a forma como o líder interage com o grupo, as qualidades do grupo e seguidores individuais e fatores externos.

Como conclusão, cabe lembrar a necessidade de entender a liderança, em primeiro lugar, como um processo sócio-psicológico complexo, e não apenas como uma cadeia de reações comportamentais e, em segundo lugar, como um processo associado à motivação dos seguidores, enquanto eficiência é apenas um efeito colateral. o efeito. A teoria da gestão preocupa-se com a teoria da liderança, não com a liderança. Mas, curiosamente, é a verdadeira liderança que ajuda muitas vezes a aumentar a produtividade das atividades. A maior eficiência será alcançada quando consideramos a liderança como uma superestrutura sobre a liderança, combinando componentes racionais e motivadores.

Lista bibliográfica:

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2. Avdeev P. Direções modernas de desenvolvimento de liderança em organizações de comércio exterior // Perspectivas e riscos do desenvolvimento da economia global: materiais de conferências científicas e práticas VAVT / Academia de Comércio Exterior Russo do Ministério de Desenvolvimento Econômico da Rússia. - M.: VAVT, 2012. (Coleção de artigos de alunos e pós-graduandos; Edição 49).

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