2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 15:52
Quando um novo líder chega a uma empresa já existente, ele, às vezes, pode escolher dois estilos de liderança extremos, como mostra minha observação: ser um líder diretivo, ou seja, incluir um "policial mau", dar instruções aos funcionários para o direita e esquerda, e também aplicar um sistema de antimotivação material: punição com multas e menores salários. Ou ele vai para o outro extremo: ele se torna um líder abertamente apoiador, isto é, um "bom policial".
Na maioria das vezes, quando um líder chega a uma nova equipe, ele desenvolve uma tendência para se tornar um líder diretivo, isso se deve ao estresse do novo ambiente e condições ou um complexo pessoal com "imaturidade" e falta de confiança em si mesmo e em seus forças. Ou seja, uma pessoa não consegue ou não sabe como harmonizar e sem estresse para si mesma, a equipe e a empresa como um todo se encaixam em uma imagem já existente, então ela começa a reescrever toda a imagem para si mesma, segue em frente, recusa-se a assumir a responsabilidade por suas ações e palavras, tem medo quando as coisas não saem como planejado. Uma vez eu assisti do lado de tal líder. Ele se esforçou para mostrar "quem é o chefe", começou a estabelecer suas próprias regras e procedimentos e tentou dobrar a equipe existente sob eles. Estrategicamente, essas ações dificilmente levarão a um resultado positivo, porque os funcionários terão medo dele e respeitarão esse líder apenas por medo. É improvável que sejam capazes de trabalhar de forma produtiva e com prazer, e também terão medo de se abrir e falar sobre a situação da empresa ou algum problema profissional que ainda não conseguem resolver e / ou precisam de conselhos ou recursos adicionais. Esse tipo de gerenciamento, na maioria dos casos, terá um efeito negativo no próprio negócio.
Outro estilo de gestão é quando o líder escolhe uma estratégia de apoio excessivo: ele entra em todos os lugares, tenta impor seu ponto de vista e ajudar. Essa tendência é traçada principalmente no estágio inicial, quando ele realmente quer ser útil e se mostrar, entender o negócio e toda a sua profundidade o mais rápido possível. Sim, essa é uma boa motivação intrínseca (compreender a profundidade total do negócio e demonstrar sua utilidade), mas as ações são fundamentalmente erradas.
Outro grande erro do gestor é o desejo de assumir rapidamente o máximo cumprimento de suas funções, desdobrar ações ativas para melhorar / deteriorar os processos e introduzir mudanças. "Eu teria uma espada e um cavalo e na linha de fogo" é um ditado ideal neste caso, que dificilmente beneficiará uma organização e equipe já existentes.
Como se tornar "seu"
A opção ideal para o gerente que acaba de chegar ao empreendimento é “ficar embaixo da grama e mais silencioso que a água” pelo menos o primeiro mês. Estamos falando aqui do comportamento em relação aos processos de negócios e de pessoal. Essa tática é importante porque a nova cara principal da empresa é o estresse não só dessa nova cara, mas também dos funcionários. Por que então exacerbar esse estresse com os erros acima. Muitos gerentes pensam que quando você chega a um negócio antigo, você precisa urgentemente agir, mostrar-se, tomar várias medidas para supostamente desenvolver e manter o negócio a fim de se exibir ou se destacar na frente de funcionários ou parceiros, mostrar sua autoridade, e assim por diante. Também é possível que alguns gestores tenham um complexo de “opinião externa”, eles se perguntam: “O que a equipe vai pensar de mim se eu ficar sentado quieto? E provavelmente terão a impressão de que não estou fazendo nada”- tais pensamentos acarretarão os erros descritos acima.
Uma excelente tática no início da jornada: análise, reconhecimento, conhecimento da empresa, dos processos de negócio e da equipe. Você pode obter muitas informações úteis dos funcionários que o ajudarão muito em seu trabalho, se você for um líder.
Quanto ao staff, vale a pena nos primeiros dias de freguesia conhecer a todos em assembleia geral. Fale sobre você com calma e gentileza. Depois, conheça os colaboradores, ouça-os se quiserem dizer-lhe algo: sejam questões de trabalho ou desejos pessoais, e também ouça o que têm a dizer sobre a empresa, tradições e processos de trabalho. Conte-nos sobre seus planos de negócios e fluxos de trabalho. Ouça os funcionários se eles tiverem alguma opinião ou ideia sobre o que você disse. Também é importante tranquilizá-los de que você não irá introduzir mudanças drásticas na equipe ou nos processos de trabalho, mas se for importante para você cumprir alguns de seus requisitos ou necessidades de trabalho, informe os funcionários sobre isso e explique por que é não é importante para você. quanto para eles. Por exemplo, um novo sistema de relatórios ou um sistema de contabilidade corporativa é muitas vezes percebido como sabotagem pelos funcionários, porque eles não entendem por que “fazer o trabalho extra”. Sua tarefa é "vender" a eles a ideia da utilidade dessa inovação, mostrar seus lados positivos e vantagens para cada funcionário.
O próximo passo, depois de analisado e familiarizado, seria razoável para começar a extrair os recursos necessários, tanto humanos quanto materiais, introduzir gradualmente novos processos necessários para o negócio, remover aos poucos os desnecessários, e assim por diante. Nessa mesma fase, basta uma função de controle, quando o líder controla o andamento de suas inovações e ajuda a equipe, dá feedback. E então, se o líder realmente quiser ser útil, ele pode assumir alguns processos de trabalho internos no nível do executor, fazer tudo com as próprias mãos, por assim dizer, já que qualquer bom líder precisa entender os processos de negócios em sua área de Responsabilidade de dentro da melhor maneira possível. …
Resultado
Então, uma empresa pode elevar seu líder, isso é um crescimento de baixo para cima, ou seja, uma carreira começa de uma posição inferior e aos poucos vai se transformando em uma gerencial, aqui você precisa se mostrar desde o início e ser ativo no trabalho processos, ganhe experiência. E tem outra opção, que foi discutida no artigo, quando o líder chega a uma equipe pronta, aí ele vai crescendo de cima para baixo, ou seja, começa com análise e escuta ativa e só então desce gradativamente até o nível do performer para entender os processos de dentro de mim, e não vice-versa, como às vezes pode acontecer, de acordo com minhas observações. Tal comportamento permitirá que você evite muitos dos erros acima, mesmo que o gerente seja experiente, mas tenha entrado em um negócio já existente, onde, é claro, existem muitas nuances próprias.
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