O Modelo De Troca Mediada Na Liderança Transacional

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O Modelo De Troca Mediada Na Liderança Transacional
Anonim

Este artigo é dedicado à consideração da teoria da liderança transacional, que é surpreendentemente mal santificada nas publicações em russo. No artigo consideraremos tanto os pré-requisitos teóricos para a construção dessa teoria, quanto o próprio conceito de liderança transacional. O objetivo do artigo é também complementar e desenvolver a teoria transacional da liderança, introduzindo nela um modelo de troca mediada, explicando as especificidades da liderança (em relação à liderança) no âmbito das teorias transacionais.

A base teórica da teoria da liderança transacional: psicologia comportamental e teorias de troca

A teoria da liderança transacional é um desdobramento das teorias da troca social, que por sua vez são uma subseção da direção sociocomportamental em psicologia. Os rudimentos das ideias behavioristas que explicam os processos sociais podem ser vistos nas obras dos clássicos do behaviorismo: I. P. Pavlova, J. Watson, B. F. Skinner, que explicava qualquer comportamento (e portanto social) por meio do conceito de reflexo condicionado.

Uma atenção especial deve ser dada à figura de B. F. Skinner, que introduziu o conceito de "aprendizagem operante" [8]. Este, por sua vez, pressupõe a formação de um reflexo condicionado por meio de reforço - incentivo ou punição de determinado comportamento. O comportamento que é encorajado tem mais probabilidade de se repetir quando apresentado a um determinado estímulo do que o comportamento pelo qual o sujeito é punido. Além disso, como mostram estudos de outros representantes da direção comportamental, não é nenhum reforço que importa, mas justamente aquele que atende às necessidades do sujeito. Assim, o cientista está tentando explicar o comportamento humano e a psique. Em particular, em seu trabalho [9], ele aponta como, por meio do reforço, uma função social como a fala é formada.

Ainda outro cientista, George Kaspar Homans, foi capaz de transferir completamente esse ensinamento para a esfera social. Ele se tornou um dos fundadores de uma das correntes comportamentais da psicologia social - a teoria da troca.

A teoria da troca social é uma direção que considera a troca de diversos benefícios sociais como a base das relações sociais, nas quais crescem várias formações estruturais (poder, status, etc.). De acordo com a teoria da troca, o comportamento de uma pessoa no momento é determinado por sua experiência anterior e pelos reforços que ela recebeu anteriormente.

O cientista consegue traduzir os processos sociais para a linguagem do behaviorismo, introduzindo conceitos como “atividade”, “sentimento”, “interação”, “normas”. Todos esses conceitos são vistos através das lentes do comportamento mensurável. Daí, critérios como a "quantidade" de atividades e os "custos" das atividades. Além disso, J. K. Homans apresenta seis postulados que determinam o comportamento social de um indivíduo [7]. O leitor pode se familiarizar com esses postulados correspondentes à literatura, mas tentaremos revelar brevemente sua essência.

A ideia desses postulados se resume ao seguinte: o comportamento de um indivíduo será determinado por suas expectativas a partir dessa interação social. As expectativas são determinadas pela experiência anterior. O indivíduo escolherá o tipo de comportamento: o que levou ao reforço mais cedo; o valor do reforço, que é maior do que o valor do reforço de tipos alternativos de comportamento; o custo de implementação é inferior ao valor da armadura prevista. O valor do reforço é reduzido ao receber esse reforço com muita frequência (o postulado da saciedade). A pesquisadora ressalta ainda que na ausência do reforço esperado, o indivíduo pode vivenciar um estado de agressão, que por si só terá um valor maior no futuro. Se o indivíduo recebe o reforço esperado, é mais provável que ele esteja sujeito a tipos de comportamento aprovados.

Ao contrário das trocas econômicas, as trocas sociais são difusas. Isso significa que os benefícios mútuos da troca social têm, ao contrário, valor psicológico (poder, status, comunicação, etc.), econômica e legalmente não são especificamente fixados.

D. Thibault e G. Kelly desenvolveram o conceito de troca e até tentaram colocá-lo em prática. Eles chamaram sua teoria de “teoria da interação de resultados”. Eles também veem qualquer interação como uma troca. Supõe-se que qualquer interação social leva a um determinado resultado, ou seja, recompensas e perdas de cada um dos participantes desta interação.

O reforço de comportamento ocorre apenas se os participantes da interação tiverem resultados positivos, ou seja, se suas recompensas excederem as perdas. Cada indivíduo avalia o possível resultado da interação. O valor do resultado da interação é determinado em comparação com dois padrões: o nível de comparação do indivíduo (o valor médio dos resultados positivos que ele teve no passado); o nível de comparação de alternativas (o resultado da comparação dos benefícios de entrar em relacionamentos diferentes).

A principal técnica para prever o comportamento é a matriz de resultados [11]. A tabela contém todo o repertório possível do comportamento de cada participante da interação e indica os custos e recompensas. Assim, ao compilar uma matriz de resultados e destacar a forma mais benéfica de interação, é possível prever o comportamento do indivíduo

Tendo discutido esses autores, ainda não chegamos ao entendimento da liderança como um fenômeno sócio-psicológico. E as teorias que consideramos não são suficientes para explicá-lo. Assim, passamos a outro autor, o sociólogo Peter Michael Blau, que deu o próximo passo na investigação do problema que estamos discutindo.

Ao contrário de J. K. Homans, que aplicou sua teoria em um contexto bastante restrito - o contexto da interação interpessoal, P. M. Blau decidiu considerar os aspectos sociológicos da troca, e não apenas nas relações interpessoais, mas também nos vários tipos de estruturas sociais [2]. Assim, ele apontou que em grandes estruturas sociais, a troca muitas vezes não é direta, mas indireta por natureza e é regulada, por sua vez, por fatores de normatividade e controle. No entanto, o que é mais importante para nós, ele vê conceitos como poder e coerção pelo prisma das teorias de troca. Para explicar esses fenômenos, ele introduz a situação de troca de não-equilíbrio (enquanto J. C. Homans em seu trabalho considerou em sua maior parte uma troca de equilíbrio, na qual a quantidade de recompensas e custos são iguais para cada lado da interação).

Quando uma das partes precisa de algo, mas não pode oferecer nada em troca, existem quatro alternativas possíveis: coerção; busca por outra fonte de benefícios; uma tentativa de obter benefícios de graça; disponibilizando-se no crédito generalizado, ou seja, submissão ao outro lado (como o fenômeno do poder se manifesta). Se a última opção for implementada propositalmente, estamos falando sobre o fenômeno da liderança.

Tornar-se um líder é determinado principalmente por processos de grupo. Um grupo é formado porque as pessoas são atraídas por ele. Eles acham que os relacionamentos dentro dela são mais recompensadores do que os relacionamentos em outros grupos. Para serem aceitos neste grupo, os membros em potencial do grupo devem oferecer uma recompensa a seus membros, provando que eles serão capazes de fornecer essa recompensa. Os relacionamentos com os membros do grupo serão forjados quando os membros do grupo receberem a recompensa esperada.

Nos estágios iniciais da formação do grupo, a competição pelo reconhecimento público serve como um teste para identificar líderes em potencial. Estes últimos têm grandes oportunidades de recompensa. Outros querem as recompensas oferecidas por líderes em potencial, e isso geralmente compensa o medo do vício. No final das contas, aqueles com as maiores oportunidades de recompensa tornam-se líderes.

No âmbito da gestão e da gestão empresarial, o principal implementador da ideia de troca, cujo nome é frequentemente associado ao conceito de liderança transacional, é Douglas McGregor com a sua teoria do "X". A Teoria "X" também é uma das teorias da motivação do funcionário e assume que o desempenho eficaz de suas funções por um funcionário pode ser alcançado usando o método "incentivo e castigo", ou seja, recompensar trabalhadores por completar a tarefa e punir por não cumprimento.

Por fim, nos voltamos diretamente para a teoria da liderança transacional, cujo principal representante pode ser considerado E. P. Hollander.

Conceito de transação em liderança transacional

A abordagem transacional para o entendimento da liderança, desenvolvida por E. Hollander, é baseada no entendimento da liderança como uma relação de troca entre um líder e seguidores [4]. A essência dessas relações é a seguinte. O líder oferece aos seguidores uma série de benefícios na forma de: a organização de suas ações; esclarecimento das especificidades da situação; orientação na direção da aplicação de esforços; atenção às pessoas. Assim, por meio de sua atividade, o líder como um todo contribui para o alcance dos objetivos do grupo. Ao retribuir, os seguidores também recompensam o líder com: reconhecimento; respeito; disposição para aceitar sua influência. Em suma, o líder contribui para o sucesso do grupo na solução do problema e na garantia de lisura nas relações de seus integrantes em troca do respeito de sua parte e aceitação de sua influência. O resultado dessa troca é o aumento da legitimidade do papel de liderança, o que, por sua vez, contribui para o fortalecimento da influência do líder e a aprovação de sua influência pelos seguidores.

E. Hollander e D. Julian [5] identificaram duas características que são relevantes para a grande maioria das situações de liderança: competência em liderar atividades de grupo; motivação em relação ao grupo e suas tarefas. De acordo com os dados da pesquisa de E. Hollander e D. Julian, é a percepção dos seguidores da competência do líder em resolver o problema e sua motivação em relação à tarefa e aos interesses do grupo que determinam o crescimento de sua legitimidade e influência.

Crédito idiossincrático

A teoria da troca foi desenvolvida em outro conceito de liderança transacional - o conceito de crédito idiossincrático [6]. A ideia idiossincrática de crédito visa explicar como um grupo se desenvolve e inova como resultado das atividades de um líder em termos de troca.

E. P. Hollander se afastou da ideia de que um líder deve ser a personificação mais vívida das normas do grupo do qual faz parte. Nesse caso, o líder teria apenas que desempenhar um papel estabilizador. Na teoria do autor que estamos considerando, a liderança, ao contrário, é vista como uma atividade inovadora e inovadora. Porém, para a introdução de certas inovações e para a transição do grupo para novos estágios de desenvolvimento, é necessário desviar-se das normas e regras estabelecidas, para apresentar comportamentos desviantes (desviantes), que em uma situação normal não serão positivamente percebidos pelo grupo.

Porém, para atingir os objetivos do grupo, o líder ainda tem que ir além do referencial aceito. Nesse caso, o chamado "crédito" da confiança é concedido a ele por parte de seus seguidores. Isso é chamado de crédito idiossincrático. O tamanho do empréstimo é determinado pelos méritos desse líder no passado, ou seja, o grupo está pronto para oferecer quanto mais crédito, mais vezes as ações do líder no passado foram justificadas, e, ao contrário, o crédito será quanto menos as ações do líder no passado alcançaram o resultado. Assim, se as ações do líder levaram à meta, neste caso, seu crédito para o futuro será aumentado. A quantidade de crédito que um líder recebe de um grupo também depende de como ele ou ela atinge o papel de liderança - por eleição ou nomeação.

É o crédito idiossincrático dentro da estrutura da teoria da troca que pode explicar fenômenos como a legitimidade do poder e a confiança no líder.

Conceito LMX (Leader-Member Exchange)

Outro conceito importante dentro das teorias de liderança transacional e de troca é o conceito de limites e o nível de troca entre líder e seguidores. Representantes da teoria LMX afirmam que é impossível considerar os processos de troca entre o líder e o grupo como um todo, é necessário considerar a relação do líder com cada um de seus subordinados separadamente [3].

O modelo LMX divide os subordinados em dois tipos:

  1. Funcionários competentes e altamente motivados que são considerados confiáveis pelos gerentes (funcionários do grupo),
  2. trabalhadores incompetentes com reputação de não serem confiáveis e desmotivados (funcionários externos).

O modelo LMX também distingue dois estilos de liderança: baseado na implementação da autoridade formal; com base na crença. Com subordinados incompetentes, os gerentes implementam o primeiro tipo de liderança e confiam a eles um trabalho que não é muito responsável e não exige grandes habilidades. Nesse caso, praticamente não há contatos pessoais entre o gerente e os subordinados. Com subordinados competentes, os gerentes se comportam como mentores e confiam a eles um trabalho importante e responsável, cujo desempenho requer certas habilidades. Uma relação pessoal que inclui apoio e compreensão é estabelecida entre tais subordinados e o gerente.

Este modelo nos fala sobre a existência de um "círculo" de troca. O líder está no centro e os subordinados estão a distâncias diferentes dele. Quanto mais longe o subordinado está do centro do círculo, menos intensa ocorre a troca, mais formais os contatos e menos efetivo o resultado da atividade da díade.

O modelo de troca de valor segundo R. L. Krichevsky

O próximo modelo que consideraremos na discussão da liderança transacional é o modelo de troca de valor de acordo com R. L. Krichevsky. Esse modelo, por sua vez, pode ser visto como uma resposta definitiva às críticas à liderança transacional de teóricos de outra direção - a liderança transformacional. Em particular, eles geralmente descrevem a liderança transacional como uma forma de satisfazer apenas as necessidades mais baixas de uma pessoa. Essa abordagem não pode ser considerada correta, uma vez que a liderança transacional, como construto teórico, envolve a troca de bens voltada para o atendimento das necessidades do indivíduo. Por sua vez, não é especificado que essas necessidades devam ser exatamente as mais baixas, ou seja, a teoria considera quaisquer necessidades. No entanto, existem outras diferenças entre liderança transformacional e transacional, que devem ser discutidas separadamente.

A ideia de satisfação direta de necessidades, e não de uma simples troca de bens dentro da estrutura das teorias de troca, pode ser encontrada em R. L. Krichevsky. O autor destaca a importância de avaliar não os objetos de troca em si, mas o valor para o indivíduo que eles carregam em si.

“Valor é um objeto material ou ideal que é significativo para uma pessoa, ou seja. capaz de satisfazer suas necessidades, atender seus interesses”[12]. As características de valor atualizadas pelos indivíduos no decorrer das atividades do grupo para o benefício de todo o grupo, por assim dizer, são trocadas pela autoridade e reconhecimento dos membros desse grupo, que também são valores importantes.

A troca de valores pode ser realizada em dois níveis, dependendo do grau de desenvolvimento do grupo: diádico (quando o grupo ainda não funciona como um todo); grupo (quando o grupo se desenvolveu como uma formação sistêmica).

Isso conclui a revisão das principais teorias da liderança transacional, passando a discutir os principais problemas dessa área.

Críticas à liderança transacional por representantes da abordagem transformacional

Como observado acima, a liderança transacional é criticada por representantes da teoria da liderança transformacional [1]. Os últimos argumentam que a liderança transformacional trata de atender às necessidades de nível superior. A principal diferença entre essas duas direções é indicada de maneira mais conveniente por meio de uma analogia com os conceitos de custos de transformação e transação. As primeiras visam transformar um objeto, as segundas às operações realizadas com esse objeto, mas não relacionadas à sua produção e transformação. Além disso, os teóricos da liderança transformacional dizem que a liderança transacional visa apenas a troca e interação, enquanto a liderança transformacional envolve a transformação de sujeitos de troca (seu desenvolvimento, a realização de seu potencial). Este último parece ser mais uma jogada de marketing, e a crítica em si é vista como inadequada por uma série de razões.

O principal motivo é que a própria teoria da liderança transacional e de troca é mais geral do que as teorias da liderança transformacional. Com base na psicologia comportamental, qualquer um de nossos comportamentos é impulsionado por necessidades, e a necessidade, por sua vez, é satisfeita com a ajuda de reforço, independentemente do nível em que essa necessidade esteja. Assim, o seguidor, no quadro da liderança transacional, pode receber do líder tanto o reforço material mínimo, que será suficiente para satisfazer suas necessidades fisiológicas, quanto receber um bom amigo na pessoa do líder, que irá satisfazer o social necessidades do indivíduo. Finalmente, o líder pode fornecer oportunidades para a auto-realização do indivíduo e, então, ele irá atender às suas necessidades mais elevadas. Verdade, parece que os teóricos da transformação enfatizam precisamente essa necessidade última - autorrealização em uma esfera ou outra, ao invés do fato de que a possibilidade de autorrealização vem do líder, o que, entretanto, não muda a essência.

Se considerarmos a liderança transacional em uma escala mais estreita, onde os "transformacionistas" apontam para um processo de liderança em que, no caso de uma troca, o líder simplesmente reforça certas ações dos seguidores, e no caso de transformação, o indivíduo se transforma, isto é, sua educação e aprendizado, então novamente tropeçamos no problema acima. Afinal, o reforço também é usado como mecanismo de aprendizagem e, portanto, a troca pode ser usada para transformar seguidores.

Já agora, E. R. Hollander, chamando a liderança transformacional apenas uma forma superior de troca [4, 18].

No entanto, o conceito de liderança transacional tem certas desvantagens, que discutiremos na seção de conclusões. Mas vamos notar um já agora - esta é a generalização excessiva da teoria. Um aspecto dessa generalização é que a teoria não fornece uma resposta à pergunta sobre o que distingue um líder - um gerente de um líder - um líder. Obviamente, eles podem ser distinguidos por um conjunto diferente de reforços emitidos, mas esse problema em si ainda não foi investigado. No âmbito deste artigo, gostaríamos de destacar este problema.

As diferenças entre o líder e o líder foram discutidas em detalhes em outro artigo [10]. Nossa tarefa neste caso é traduzir o que está escrito no artigo para a linguagem da troca, a fim de descrever as diferenças entre um líder e um líder dentro da estrutura da abordagem transacional. Para isso, gostaríamos de propor um modelo de troca mediada na liderança transacional.

Modelo de troca mediada

Este modelo é projetado para separar o líder do líder dentro da direção transacional e é inerentemente muito simples. Como descobrimos anteriormente, uma das principais diferenças entre um líder e um líder é a substituibilidade do primeiro e a singularidade do último, ou seja, o líder não pode ser substituído sem dor pelos seguidores [10].

No âmbito das teorias de troca, consideraremos essa distinção por meio de dois conceitos: "reforço" e "meio de obter reforço".

No caso da liderança, o reforço é separado dos meios para alcançá-lo. O líder atua como um meio de alcançar um determinado resultado, um meio de satisfazer uma determinada necessidade, mas o reforço em si não vem do líder. Por exemplo, um indivíduo deseja receber uma certa quantia em dinheiro e não se importa sob a liderança de quem irá recebê-la.

O melhor líder será aquele que fornecerá o menor custo ao seguidor para satisfazer a necessidade. Assim, o mesmo indivíduo escolherá como líder a pessoa sob cuja liderança ele poderá atingir esse valor com os menores custos para si (você também pode falar sobre oportunidades de carreira, conhecimentos, habilidades, etc.). Na liderança, o objeto de desejo do seguidor está fora da figura do líder. Nesse sentido, é o líder que atribuímos à liderança transformacional, uma vez que pressupõe antes de tudo a satisfação das necessidades do subordinado, ao invés de vinculá-lo ao líder (embora esta afirmação seja verdadeira apenas em teoria, visto que muitos elementos da transformação transformacional as lideranças visam formar o carisma do líder e sua imagem, da qual dependerá o estado dos subordinados).

Na liderança, o reforço e a forma como ele é alcançado são indissociáveis da figura do líder. Por exemplo, um indivíduo admira determinada pessoa e deseja trabalhar apenas sob sua orientação, independentemente de quanto receberá. O líder possui certas características únicas (aos olhos do seguidor), por exemplo, a forma de comunicação, a forma de comportamento, etc., que evocam emoções positivas no seguidor, o que o torna um líder. Traduzido para a linguagem da troca: um líder é um indivíduo com um conjunto único de reforços. Claro, essa singularidade é subjetiva, ela se forma na percepção dos seguidores.

Líder e líder podem ser combinados em uma pessoa. Essa pessoa será agradável para conversar e eficaz para atingir objetivos. Por outro lado, a ineficácia de um líder como gerente será ruim para ele e como líder. Isso sugere que uma série de características de liderança e gestão se sobrepõem. Além disso, partindo do conceito LMX discutido acima, e integrando-o com o modelo de troca mediada, podemos dizer que quando um indivíduo faz a transição da interação com o círculo interno de influência ("funcionários do grupo") para a interação com um círculo distante de influência ("funcionários do grupo externo"), ele simultaneamente muda de posição, passando de líder a gerente. Isso se deve em grande parte à singularidade dos contatos pessoais íntimos e à uniformidade dos contatos formais. E, como lembramos, o mais eficaz, do ponto de vista do modelo LMX, são os relacionamentos em um círculo fechado de influência, ou seja, o relacionamento entre líder e seguidor, e não líder e subordinado.

conclusões

Como conclusão, deve-se dizer que o conceito de liderança transacional, apesar de sua séria validade científica, possui uma série de aspectos que geram críticas.

  1. A teoria é muito geral. Os conceitos de transação e troca são bastante abstratos, os meios de troca de liderança são vagos e seu estudo é mais provavelmente deixado à mercê de outras áreas das ciências psicológicas. Além disso, os conceitos de liderança e poder não são claramente separados (para não mencionar os diferentes tipos de poder e estilos de liderança).
  2. A impraticabilidade da teoria decorre do ponto anterior. Troca é um conceito teórico claro que dá a folga quando é necessário dar um conceito prático de troca e, ainda, para realizar treinamentos de liderança. Os mecanismos e formas específicas de implementar a liderança transacional não são totalmente claros (mais precisamente, eles são conhecidos, mas procedem de outras direções - teorias da motivação).
  3. A teoria não considera todos os mecanismos de aprendizagem possíveis descobertos nas ciências do comportamento: aprendizagem imitativa, aprendizagem cognitiva, etc. Mas esses tipos de aprendizagem estão abertos na mesma indústria à qual pertence a teoria da troca.
  4. Falta de atenção tanto às características do grupo (que são estudadas no quadro das teorias situacionais da liderança), quanto às características do líder (que são estudadas no quadro da teoria dos traços de personalidade). Assim, por trás dos processos de troca na comunicação interpessoal, perde-se um elemento denominado "personalidade", mas muitos pesquisadores já apontaram a dependência dos processos de liderança dessa mudança, bem como de variáveis situacionais.

Como resultado, podemos concluir que a teoria da liderança transacional, embora ilumine um determinado componente do processo de liderança - a interação de um líder e subordinados - não é capaz de abranger todo o sistema de funcionamento do grupo. No entanto, essa teoria pode ser efetivamente integrada a outras, tanto do ponto de vista teórico quanto prático.

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