Como Conseguir Um Emprego Na Empresa Dos Sonhos: Entrevistas De Treinamento De "A" A "Z"

2024 Autor: Harry Day | [email protected]. Última modificação: 2023-12-17 15:52

Um gerente de nível médio me abordou para uma consulta com um pedido de ajuda para passar em uma entrevista com um fabricante ocidental do nível TOP-10 da indústria farmacêutica para uma posição equivalente à sua posição atual. Anteriormente, trabalhamos em várias crenças assustadoras, que influenciaram significativamente seu padrão de vida e o desejo de seguir em frente, agora sessões de coaching eram necessárias para desenvolver habilidades em entrevistar o departamento de RH e entender por que a experiência anterior de interação com RH em grandes empresas foi negativo. O cliente, vamos chamá-lo de Dmitry (o nome do cliente, os nomes das empresas e dos produtos foram alterados, a sessão é publicada com a gentil permissão do meu interlocutor), teve várias transições ambíguas e uma redução desagradável na carreira, ele gostaria para aprender a suavizar esses cantos afiados, e também após a próxima entrevista o cliente recebeu feedback de um "gerente agressivo" sem qualquer decodificação. Solicitei a descrição do cargo e analisei as necessidades do empregador, com foco em gestão de pessoas, foco no desempenho, maturidade pessoal, visão estratégica, habilidades analíticas e qualidades de liderança. Decidiu-se adaptar os trunfos do cliente às necessidades do empregador, suavizar as arestas durante a transição e, sempre que possível, reduzir os pontos fracos aprendendo a antecipar questões incômodas e contorná-las com antecedência.

Pensando no formato deste artigo, resolvi dar o máximo de informações úteis possível, reduzindo praticamente nada, apenas tornando-o o mais claro e legível possível. O texto é apresentado na forma de um diálogo com um cliente, no qual o próprio processo de pensamento do departamento de pessoal se revela nos mínimos detalhes, aliás, saiu todo um manual para passar uma entrevista, que não tem análogos., que pode ser usado por todos, independentemente da posição. Tenho certeza que este material ajudará muitas pessoas a entender a lógica do desenvolvimento de carreira, demonstrar seus pontos fortes e trunfos, bem como antecipar questionamentos incômodos do oponente, o que lhes permitirá obter condições mais atrativas e trabalhar em empresas dos sonhos. Boa viagem, boa leitura!

Cliente: Boa tarde, Ivan. Desta vez, estou me inscrevendo para me preparar para uma entrevista para uma vaga gerencial de gerente regional em uma empresa do nível TOP-10, no momento, ocupo um cargo equivalente em uma indústria farmacêutica oriental.

Treinador: Boa tarde, Dmitry, tenho uma descrição do trabalho, vamos começar. De qual linha de produtos e região de responsabilidade você está falando?

Cliente: Metade sul de Moscou e região de Moscou, RH (especialista em RH) falou sobre a linha da saúde do homem / mulher.

Treinador: Entendi. Discutimos por telefone que as entrevistas com o RH são as mais desafiadoras, então, na sessão de hoje, assumirei o cargo de Diretor de RH.

Cliente: Ótimo. Não tenho problemas com meu supervisor direto, e o departamento de pessoal faz muitas perguntas incompreensíveis e não muito agradáveis.

Treinador: Podemos ir de duas maneiras. Reproduza a entrevista inteira primeiro e depois classifique todo o feedback, ou podemos fazer isso sequencialmente ao longo do caminho, interrompendo, dando alguns microfeedbacks. Como você ficará mais confortável?

Cliente: Vamos em frente para não perdermos nada.

Treinador: Concordo. Bom. Então, Dmitry, muito obrigado por ter vindo ao nosso encontro. Por favor, conte-nos sobre você.

Cliente: Obrigado. Também estou muito satisfeito por estar com você para uma entrevista. Meu nome é Dmitry XXX. Sou médico por formação, me formei na universidade em 2007. Depois disso, por um breve período, ele estudou o tema da saúde masculina. Na sua actividade, visitou vários centros científicos, onde conheceu a profissão de representante médico. Então postei meu currículo no HeadHunter e acabei no XXX Alpha. Como eu escolhi isso? Sim, na verdade, de forma alguma. Esta é a primeira empresa que me convidou, passei na entrevista e fui imediatamente aceite.

Após captação e fidelização da base de clientes, deu-se início ao lançamento de um novo produto, cujas vendas de 50 a 100 embalagens por mês os representantes da empresa recebiam um bônus individual. Consegui cumprir essa norma por meio de relacionamentos bem construídos com os clientes nos primeiros dois meses, à frente de colegas mais experientes. Eu e cinco outros funcionários na Rússia recebemos um pequeno bônus em dinheiro (do qual fiquei muito orgulhoso). No mesmo local, na empresa "XXX Alpha", passei meu primeiro treinamento em vendas.

Treinador: Dmitry, estou impedindo você. Veja. O que é um conto sobre você? São três minutos sem referências à educação, sobre quem sou como profissional, qual é a minha formação geral. Onde me desenvolvi, onde desenvolvi uma escola corporativa. Você vê, todos os currículos, francamente, são estudados obliquamente no caminho para uma reunião com um candidato. Portanto, é bastante ingênuo esperar que toda a sua biografia seja ouvida por 20 minutos. As pessoas perdem o foco após três minutos. E pensar que eles também estudaram tudo cuidadosamente também está errado.

Portanto, proponho fazer um conto sobre mim de acordo com uma certa fórmula de três etapas, condicionalmente dividida por um minuto para cada etapa.

Passo número 1. Você dá um breve resumo de toda a experiência profissional, destacando os sotaques. Por exemplo: boa tarde, tenho tantos anos de experiência em tais e tais indústrias, em tais e tais funções, em tais e tais geografias, responsabilidade por tais e tais medicamentos, respectivamente, tanto genéricos quanto originais. Em tais e tais grupos, tais e tais carteiras, tais e tais regiões eu construí uma equipe, tenho experiência gerencial desde tal e tal ano.

Habilidades de gerenciamento de pessoas são importantes aqui. Ressalta-se ainda que trabalhei, condicionalmente, tanto em Russo, como em multinacionais, europeias, em fabricantes de farmacêuticos orientais, tenho um background muito diverso em termos de portfólio, em termos de tipos de empresas e ambiente corporativo.

Aqui é importante deixar claro que foi aqui que me desenvolvi como profissional. Esta é a primeira coisa. Tudo isso precisa ser colocado, em geral, em duas frases. Liste muito brevemente.

Etapa número 2. Em seguida, você fala sobre a função em que está agora. No momento em que você está trabalhando, então você diz que: "Na minha função atual, sou responsável pela promoção de vendas e marketing de tal e tal portfólio de produtos em tal ou tal território, subordinado a …". Neste ponto, você adiciona, reporta ao chefe do escritório de representação, e não ao gerente nacional, isso também deve ser enfatizado.

Aqui, na segunda etapa, é apropriado mencionar muito, muito brevemente um ou dois projetos que você implementou, de preferência em uma posição de liderança, e essa experiência é relevante para a vaga que você veio discutir. Nesse caso, estamos falando sobre como, no meu entender, fazer crescer a equipe. O empregador na descrição do cargo diz muito sobre gestão, treinamento e maturidade pessoal, e isso precisa ser enfatizado. Portanto, se houver algum caso em que você conseguiu fazer seu funcionário crescer, idealmente para o nível de sucessor, então esse será um grande "plus", você me contou um exemplo semelhante por telefone. Enfatize o lançamento de um novo produto bem-sucedido ou o cumprimento excessivo da meta de vendas, algo relacionado às responsabilidades imediatas, o que pode enfatizar ainda mais sua competência nessa função e levantar questões adicionais. Seu objetivo não é dar todos os detalhes de uma vez, mas delinear alguns projetos interessantes e marcantes em traços muito grandes, a fim de chamar a atenção do entrevistador para eles. Certifique-se de que, depois de terminar um conto sobre você, eles queiram voltar a isso, e você só ficará feliz com isso, já que preparou com antecedência o enunciado das histórias.

Etapa número 3. Você além disso, mal mencionando esses projetos, passa para a terceira etapa, onde você lança uma ponte entre onde está agora e para onde deseja seguir em frente. Do ponto de vista da lógica de desenvolvimento de sua carreira. E indique o motivo que o levou a considerar novas vagas.

É imperativo dizer o que você está interessado especificamente nesta empresa, por que é ela, e não outra. E por que exatamente essa função, por que você está interessado no novo portfólio de produtos. Podemos dizer que, por um lado, esta é uma oportunidade para vocês de algum tipo de crescimento horizontal, de voltar ao TOP-10. E, por outro lado, é uma oportunidade de ampliar sua expertise, pois é com essa categoria de produtos que eles não trabalharam anteriormente. É importante ressaltar na motivação que: “Depois de me formar na faculdade de medicina, durante o primeiro ano me dediquei ao campo científico e ao estudo do tema saúde masculina. Inicialmente era muito perto de mim."

Portanto, não haverá preço se você conseguir gerenciar esses marcos importantes e sua motivação para se mover em três minutos. Porque, em qualquer caso, a próxima pergunta do nosso interlocutor será: “Porque queres ir embora? E por que você quer se juntar a nós? Mas essas perguntas podem ser feitas em momentos inconvenientes para você, e você, correndo, apresente-as no tom em que for conveniente para você falar. De modo geral, você está passando por um possível tópico de transição desconfortável. Assim, nos primeiros cinco minutos, você discute esse tópico em um cenário confortável para você, depois expira e discute sua experiência de trabalho. Se não houver perguntas, podemos praticar?

Cliente: Vamos, sim. Então, eu escrevi um pouco aqui. Generalização da experiência profissional. Estou pronto.

Treinador: Olá. Obrigado por ter vindo. Por favor, conte-nos sobre você.

Cliente: Boa tarde. Meu nome é Dmitry. Experiência total de 13 anos, dos quais mais de 5 anos em cargos de liderança em diversos nichos médicos, tanto em empresas originais como genéricas. Em minha posição atual, eu promovo um amplo portfólio de produtos farmacêuticos nas áreas de gastroenterologia, antibióticos, pediatria, traumatologia e neurologia.

No momento, sou responsável pela região de Moscou e pelo Distrito Federal Central.

Treinador: Quer dar mais informações? Você apenas mencionou o portfólio, mas não disse que trabalhou em empresas russas, europeias e orientais. E tanto do lado do fabricante quanto do lado da agência de marketing para promoção. Que você tem uma perspectiva única de ambos os lados, o que provavelmente não tem a maioria dos outros candidatos que vieram para as entrevistas. É uma experiência ampla e única. Adicione também o ano em que você gerencia a equipe.

Cliente: Entendi. Bom. Meu nome é Dmitry, experiência de mais de 13 anos na indústria farmacêutica, dos quais mais de cinco anos em posição de liderança. Já trabalhei em empresas russas, indianas, americanas e da Europa Ocidental, tanto no TOP-10 quanto em pequenas empresas familiares. Formou uma visão ampla, tanto do lado do fabricante quanto do lado da agência de marketing para promoção. Ele trabalhou nas áreas médicas: gastroenterologia, antibióticos, pediatria, traumatologia, neurologia, otorrinolaringologia.

Segundo: agora estou trabalhando na posição gerencial do gerente regional do departamento de promoção para as regiões de Moscou e Distrito Federal Central. Na minha subordinação direta, há doze funcionários, dos quais 8 estão em Moscou e 4 no Distrito Federal Central.

No momento, quero seguir em frente, voltar à empresa de origem e buscar crescimento horizontal, não trabalhei na área de saúde masculina e feminina. Mas eu toquei nesse assunto indiretamente, quando comecei a fazer atividades científicas depois do instituto, é perto de mim.

Vou falar brevemente sobre projetos de sucesso. Posso enfatizar que agora em minha subordinação imediata há um gerente de contas importante que contratei e criei. Ele é considerado mais horizontalmente para projetos de câncer mais sérios; se for bem-sucedido, pode rapidamente encontrar-se em uma posição de liderança.

Já lancei repetidamente com sucesso novos produtos no mercado, vou me deter em mais detalhes sobre os lançamentos de dois novos produtos lançados há cerca de um ano. No momento, minha equipe, começando do zero, atingiu a produtividade de vendas de 100 embalagens por representante médico ao custo do primeiro produto 700 rublos por embalagem, e do segundo - 1000. Ao mesmo tempo, praticamente não temos suporte das redes de farmácia e do setor hospitalar, tudo isso somos nós que fizemos você mesmo. Bem, e uma das minhas principais conquistas: posso criar uma equipe do zero, posso recrutar e desenvolver funcionários. Na empresa atual, quando consegui um emprego, tive que demitir várias pessoas da antiga equipe e, na verdade, formar uma nova e desenvolvê-la. Devemos conversar sobre isso? Com essa experiência, recebi muitas perguntas desagradáveis. Talvez por causa disso, eu tenha recebido feedback sobre um "gerente agressivo"?

Treinador: Sim, sim, sim, voltarei a isso. E a terceira parte do conto?

Cliente: Terceira parte. E eu gosto que disse o segundo. Para onde quero ir a seguir? Quero passar para a empresa original.

Treinador: Ótimo.

Cliente: Eu confundi um pouco os pontos.

Treinador: Nada. Parecia ótimo. Céu e terra comparados a como eles começaram originalmente. Parece muito mais claro e estruturado. O único comentário: quando você designou a área de responsabilidade, está tudo bem, está tudo claro. E então eles mencionaram projetos. Em geral, seu primeiro e terceiro projetos são quase a mesma coisa, trata-se de construir uma equipe. Portanto, não adianta repetir.

Cliente: O terceiro significa que recrutei pessoas do zero e, no primeiro, não só recrutei, mas também criei um funcionário.

Técnico: Acho que em relação a esse papel, é mais importante ressaltar que você formou uma pessoa forte, que você, a princípio, pode não só demitir, mas também levantar gente da equipe que você formou. Acho que o primeiro exemplo é mais relevante. Apenas enfatize que em três anos minha equipe cresceu como um funcionário forte para se tornar um gerente de contas chave, a quem você está considerando agora para promoção em projetos de oncologia. Pelo menos, não deixe um sucessor, pelo que entendi, mas acabou por ser alguém para aumentar, este é um bom "plus". Você precisa enfatizar esses exemplos de experiência em gerenciamento e seu desejo de criar pessoas. A tarefa de um dirigente competente é não deixar um campo chamuscado, mas, ao contrário, uma equipe forte.

E o segundo projeto com lançamento … Você disse tudo perfeitamente, mas começou a entrar nos detalhes. Por que preciso saber quanto custa um pacote de medicamentos? Fiquei interessado em saber que você aumentou as vendas de um novo produto do zero para tal e tal volume em partes ou em dinheiro, qual foi a participação na receita total do seu portfólio e na receita da empresa como um todo, o que foi a participação de mercado e por qual período? Você não deu o número exato para deixar claro. E você não disse quanto tempo. Ou seja, eu não tinha uma imagem na minha cabeça, qual era a conquista, na verdade. Tem-se a impressão de que quando você não tem nada e fez pelo menos alguma coisa, sempre parece uma bela conquista. Mas ainda assim, o que foi? Talvez esses resultados tenham sido alcançados em um mercado em queda ou outra coisa. Você precisa pensar em como irá formulá-lo.

E, de fato, os fatos das dispensas no início do ingresso na empresa pareciam de alguma forma categóricos. Quanto ao RH, com certeza tenho uma pergunta: “O que causou a decisão? O que motivou a decisão de demitir várias pessoas de uma vez e recrutar outras?"

Cliente: Entendi. Isso foi devido a uma queda nas vendas, as pessoas não trabalharam muito e não quiseram. E, francamente, já era preciso fazer isso, mas no meu lugar não tinha ninguém. Meu supervisor e eu discutimos isso e tomamos uma decisão conjunta.

Treinador: Não convincente.

Cliente: Como convencer? Talvez não devêssemos falar sobre isso, então?

Treinador: Em um conto sobre você, você definitivamente não precisa falar sobre isso. É só que, se isso aparecer e eles começarem a perguntar a você com mais detalhes sobre as habilidades de gerenciamento (e esses exemplos precisam ser contados), é importante pensar em como você vai apresentá-lo. É importante começar por aqui não com o facto de “eu vim, a equipa não era assim, despedi-me na hora”, mas antes de mais, para falar sobre as tarefas do negócio. Que eles vieram para tais e tais tarefas a fim de trazer o produto de menos para mais, para aumentar a participação de mercado. Realizada uma auditoria da equipe, vimos que muitos de tantos não estavam puxando. Discutimos o problema com o supervisor imediato e recebemos autorização para substituir os elos fracos, o que foi feito com sucesso. E então você diz os resultados de vendas do período anterior. Então, pensamos em um conto, estamos seguindo em frente ou há mais perguntas?

Cliente: Tudo está claro, obrigado.

Treinador: A segunda parte da pergunta com que os candidatos se deparam é a demonstração das competências exigidas. Recebemos feedback sobre você como um gerente agressivo, vamos nos aprofundar nisso. Conte-nos sobre a tarefa mais difícil que você enfrentou ao trabalhar em equipe.

Cliente: A parte mais difícil? A questão da motivação dos funcionários. Na empresa onde trabalho, o salário máximo de um representante médico é de XX mil antes dos impostos, e não há como aumentá-lo. E, infelizmente, a empresa praticamente não possui uma frota normal de veículos. Os carros estão quebrados, não são consertados há muito tempo e não é seguro dirigir com eles. Alguns funcionários correm a pé com um monte de materiais promocionais, ou por conta própria, em seus carros, sem remuneração. Ondas de indignação acontecem constantemente, muitas pessoas estão em uma busca passiva. E a questão da motivação deles soa muito séria para mim.

Treinador: E como você lidou com isso em face do lançamento de novas promoções de produtos?

Cliente: Quando dividimos o plano de vendas, coloquei uma carga maior nos funcionários fortes, nos mais fracos, concordei com um plano menor. Bem, além disso, é todo tipo de apoio da minha parte. Ou seja, se algo não der certo para um representante durante uma visita, mordi o cliente com os dentes e tentei pegá-lo.

Treinador: Você pode dar um exemplo específico?

Cliente: Um exemplo específico? Bom, olha, foi escolhido um determinado pool de farmácias, era preciso colocar pelo menos uma embalagem de itens novos lá. Muitos representantes médicos naquela época eram fracos, sua experiência de trabalho era de 4 a 6 meses. Portanto, durante reuniões conjuntas com clientes, fiz muitas visitas de demonstração, depois das quais discutimos e treinamos muito. As pessoas iam para o campo e me chamavam constantemente que não podiam pedir nada, e pelo fato de não se sentirem um representante médico de sucesso, talvez precisem mudar alguma coisa e essa profissão não seja para eles. Sempre tranquilizei, na verdade, eu era mãe e pai. E no primeiro, provavelmente três meses, todas as vendas foram resultado de nossas visitas conjuntas, quando realizava demonstrações, recebia pedidos e declarações. Então, aos poucos, tudo isso começou a balançar, os funcionários formaram relacionamentos de lealdade. Para mim, esse foi o momento mais difícil, a equipe ainda não tinha ganhado experiência, mas o lançamento de dois medicamentos começou ao mesmo tempo.

Tivemos problemas com as redes de farmácias, ainda persistem, problemas com os distribuidores, felizmente já estão resolvidos. Ou seja, o produto foi apresentado em apenas um pequeno distribuidor, provavelmente nos primeiros quatro meses. Longe de todas as farmácias em Moscou cooperar com ele. Pesquisei de forma independente a base de dados das farmácias com as quais este distribuidor trabalha, os meus colegas de outras empresas ajudaram, estudámos estas farmácias, divididas por representantes. As distâncias entre os pontos das farmácias eram bastante grandes e, na ausência de frota de veículos, a logística revelou-se extremamente difícil. Já era difícil, ter meu próprio carro ajudou muito.

Treinador: Bem, isto é, em geral, este é um exemplo sobre o fato de que você puxou todas as vendas enquanto os funcionários estavam ganhando experiência?

Cliente: Você está certo. Era quase impossível levar pessoas competentes com experiência a tal bifurcação. Algumas vagas tiveram que ser preenchidas por pessoas sem formação médica. Aprendi a traduzir a linguagem médica para a humana, a fim de explicar toda a parte médica a um funcionário sem formação médica em palavras simples. E esse foi outro grande problema. É como ensinar um advogado a ser um bom mecânico de automóveis em pouco tempo.

Treinador: Entendo. E como você avalia sua equipe hoje?

Cliente: Hoje minha equipe conhece e entende muito bem a parte médica. Os colaboradores transmitem perfeitamente o material ao cliente, trabalham de acordo com a estrutura, de acordo com a estratégia de marketing. Os indivíduos podem se orgulhar de receber consistentemente bônus em dinheiro por vendas individuais.

Treinador: Entendo. Em termos de vendas, quais métodos você usa? Que tipo de ferramentas de marketing? Eles são agressivos?

Cliente: Quanto às ferramentas de marketing, tudo o que temos são apresentações da matriz, que o gerente adapta à sua equipe e aos clientes, além de materiais promocionais. A matriz faz as apresentações em inglês e as encaminha para as concessionárias. Os gerentes de projeto os traduzem para o russo e os enviam aos líderes regionais, que fazem apresentações às equipes e contam a estratégia vista de cima. Além disso, o feedback é coletado dos gerentes, concordem ou discordem disso. Se você não concorda, é discutido o que precisa ser alterado ou adicionado, quais comentários. Infelizmente, o mercado é diferente em todos os lugares, e o feedback demora muito, se houver lacunas na estratégia fica muito difícil ajustá-la à realidade.

Quando a estratégia de lançamento da série XXX foi enviada, fomos transmitidos para irmos aos neurologistas. E XXX entre os neurologistas está longe de ser o maior potencial e não a primeira linha de prescrições. E tentamos ajustar a estratégia de marketing e ir a outros especialistas, são traumatologistas. Não foi possível obter luz verde para isso por muito tempo. Mas então alcançamos nosso objetivo, e a administração nos permitiu trabalhar com esse público de acordo com a linha XXX, traumatologistas na Rússia acabaram sendo o público mais lucrativo. Portanto, podemos dizer que muitas ações de marketing também são realizadas pelas forças dos gestores.

Treinador: Ouvi dizer que a matriz prepara apresentações e as traz para baixo, as estratégias não foram adaptadas à realidade do mercado russo e tiveram que ser revisadas em esforços conjuntos, provando seu caso para a gestão. E quem somos "nós"?

Cliente: Eu e outros gerentes.

Treinador: Mas de quem foi a iniciativa neste caso?

Cliente: Iniciativa geral. Como ainda procurávamos traumatologistas com outros produtos, passamos a ver pontos de venda. Durante as visitas, o interesse e o potencial do novo produto foram esclarecidos, e surgiram as marcações para o ensaio. E quando surgiram mais pontos de venda, começaram a nos ouvir.

Coach: Como ocorreu a divisão, de acordo com o princípio do produto? O território foi simplesmente dividido e todos os gerentes estavam vendendo tudo?

Cliente: Cada gerente com sua equipe vende toda a linha de produtos. Existem certas divisões. Os representantes de Moscou e alguns regionais estão divididos em duas linhas. Funcionários de linhas diferentes podem ir para os mesmos clientes, mas com produtos diferentes.

Treinador: Não entendi direito. Ou seja, o mesmo representante médico pode se reportar a você e a outro gerente?

Cliente: Não, só eu. Eles podem simplesmente se cruzar nos campos, ir para os mesmos clientes.

Treinador: Oh, entendi. Que participação das vendas na receita total da empresa você ocupou entre os colegas?

Cliente: É difícil para mim responder a essa pergunta agora. Posso dizer em termos de produtividade e crescimento da produtividade. Nossos resultados, digamos, não apareceram. Cada gerente está isolado e apenas o chefe sabe quais são seus resultados.

Treinador: Oh, assim.

Cliente: Sim, o princípio de "dividir para conquistar" é estritamente observado. Se considerarmos minha produtividade em Moscou para um funcionário na região X com um pequeno milhão. No Distrito Federal Central, a produtividade por funcionário da linha 1 é da ordem de X milhões, na linha 2 - XXX mil, tem menos produtos.

Técnico: Infelizmente, isso não significa nada para mim, esses números não podem ser comparados com nada. Mas talvez então você possa dizer o quão bem você cumpriu o plano de vendas?

Cliente: Quanto à cidade de IKS, há um grande aumento lá, o plano agora está na casa dos 106%. Se pegarmos o IGREK na cidade, são 102%. O total para a região de Moscou, para o meu território, é de 97%. No total, em Moscou - 103%.

Treinador: Posso ter uma figura geral, por favor?

Cliente: Geral, bom, se resumirmos o geral, e até em termos de produtividade, então isso está em torno de 100%.

Treinador: Ou melhor?

Cliente: Não consigo desistir tão rápido. Analisamos e relatamos por cidade e condado o pessoal de campo.

Treinador: Acho que isso é importante. Queremos saber o resultado de suas vendas no período. E aqui ninguém quer ouvir avaria, mostrar os números gerais para determinados períodos, se são cumpridos, super cumpridos ou não cumpridos em relação ao plano de vendas e especificar quanto.

Cliente: Entendi.

Treinador: Cerca de 100% no ano passado. E para o anterior?

Cliente: O crescimento no momento em relação ao ano passado para IKS é de 9%, para IGREK 7%. Moscou e a região de Moscou também tiveram um crescimento positivo em relação ao ano passado - 6%.

Treinador: Você cumpriu sua meta de vendas no ano passado?

Cliente: No ano passado o plano não foi concluído.

Treinador: Qual é o motivo disso? Além do fato de a equipe ter acabado de ser recrutada e ser jovem.

Cliente: Só isso.

Treinador: Entendo. E nesse sentido, de fato, você decidiu seguir em frente? Há algum gatilho que o motive a considerar novas ofertas?

Cliente: Bem, se eu começar agora a falar sobre frota de veículos, alta carga de trabalho e alta movimentação de viagens, como isso será percebido?

Treinador: Bem, dependendo de como você apresenta essas informações. Se você falar sobre isso emocionalmente, sim. Se você disser quais são os fatos e aplicar a lógica de desenvolvimento de sua carreira a isso, você deliberadamente foi para uma empresa do leste para aumentar sua área de responsabilidade e ganhar experiência em gerenciamento remoto de funcionários. E todos entendem que a palavra "companhia oriental" não significa "companhia dos sonhos".

Cliente: Entendi.

Treinador: Podemos dizer com franqueza: “Fui deliberadamente para uma empresa do leste com o objetivo de expandir minhas áreas de responsabilidade e ganhar experiência com a liderança do Distrito Federal Central. Acredito que tudo deu certo tanto em termos de resultado financeiro quanto em termos da equipe que criei e da qual me orgulho. As tarefas a que cheguei foram concluídas. E, claro, adoraria mudar para a empresa original. E um gatilho adicional que norteia a busca é a falta de frota de automóveis na empresa, o que leva a constantes dificuldades de motivação da equipe. Mas, ao mesmo tempo, aprendi a conviver e lidar com isso. Podemos dizer que: “Tornei-me um treinador duro, aprendi a motivar a equipa mesmo nestas condições. Portanto, com carros será muito mais fácil. Mas, no geral, minha decisão se deu pelo fato de ter completado as tarefas que cheguei: aumentei a equipe, cumpri os planos de vendas e agora sinto que estou pronta e quero seguir em frente. Meu objetivo é crescer horizontalmente e se tornar uma empresa TOP-10”.

Cliente: Sim, agora procuro no meu trabalho ferramentas que não tenho.

Treinador: Não. Não se trata de ferramentas, mas da lógica de desenvolvimento de carreira. Que fui para uma empresa do leste pela ampla experiência de gestão que recebi. Minha consciência está tranquila, pois cumpri os objetivos de negócios traçados, recebi a experiência necessária e estou pronto para dar o próximo passo para o TOPO.

Cliente: Entendi, obrigado.

Treinador: Sim. Ou seja, não estamos falando mal da empresa aqui. Pelo contrário, demonstramos um estado de respeito e gratidão pela experiência adquirida, que a empresa tem dado para adquirir e crescer, não teria sido entrevistada para um gestor do TOP sem ele.

Cliente: Entendo. No momento, concluí as tarefas para as quais vim. Construí uma equipe e a elevei. Juntos, atingimos o cumprimento da meta de vendas. E agora eu quero avançar consistentemente em direção à meta a que eu estava indo - este é um retorno à grande fazenda para uma posição gerencial. Muito obrigado ao meu atual empregador pela experiência adquirida. Acabou sendo muito versátil e variado. Parece-me que depois disso poderei trabalhar em qualquer condição.

Treinador: Sim. Parece realmente sincero. E da perspectiva de um adulto, não da perspectiva de uma vítima, que tudo é tão ruim. Isso realmente soa como motivação de, não para. O que ainda não discutimos? Lembrei-me. De quais decisões de gestão você se arrepende?

Cliente: Difícil de responder.

Treinador: Precisamos pensar em exemplos. Porque uma das competências que irão mostrar é a maturidade pessoal, aqui é necessário demonstrar capacidade de assumir responsabilidades. Essa competência é demonstrada ao fazer uma pergunta sobre alguma falha épica ou sobre erros. Na maioria das vezes, trata-se de erros associados à gestão de pessoal, relacionamento com empreiteiros ou clientes, talvez com algum tipo de comunicação interna. E quando uma pessoa diz que “nunca cometi erros, não me arrependo de nada”, imediatamente tal sino que a pessoa não está muito madura e não reflete sobre seus erros, não dá lições. Portanto, aqui devemos tentar nos lembrar.

Cliente: Tenho exemplos dos quais lamento. Mas eu não sei o quão correto seria dizê-los. O primeiro queria aquecer o funcionário, pois ele relaxou completamente e parou de trabalhar. Mas acabou que, provavelmente, ele foi longe demais, o cara escreveu um depoimento depois disso. Isso foi muito inesperado para minha liderança, entre outras coisas, porque na reunião eu dei um feedback positivo sobre isso. E a segunda: não pude ir a uma reunião com um cliente, todos foram abruptamente reunidos no escritório para uma reunião. Decidi enviar meu funcionário ao cliente, embora pudesse adiar a reunião. Achei que ele daria conta, mas depois o cliente parou de se comunicar. É correto expressá-lo?

Treinador: Acho que o último provavelmente não é. E o primeiro pode ser contado. Mas certifique-se de usar a fórmula STAR, anote: esta é uma situação, objetivo, ações, resultado. E necessariamente com as conclusões e lições que você tirou dessa situação, mostrando como você agiria hoje em uma situação semelhante. Todos cometemos erros, mas nem todos nos responsabilizamos, e aqui eles querem revelar esta competência. Se você disser que: “Eu sou tão maravilhoso e tudo só tive coisas lindas na minha vida”, isso não inspira confiança. E quando você fala honestamente “baguncei, mas aprendi uma lição com isso, agora vou agir de forma diferente nessa situação”, isso inspira confiança.

Você pode usar a fórmula STAR para descrever essa mesma situação? O que é uma situação? Qual era o contexto, qual era a situação geral da empresa naquela época. Alvo - que tarefa foi definida e que prazo foi dado. Ações - quais etapas foram tomadas e ações, um, dois, três. E resultado, por algum motivo quase todo mundo se esquece de dizer sobre isso, a que resultado isso levou. Bem, é claro que quando você demonstra alguns lançamentos, projetos bem-sucedidos, há o resultado da receita em participação de mercado, dinheiro, embalagens e assim por diante. E aqui o resultado será que o funcionário foi embora. É imperativo não parar por aí, mas dizer que: "Desta situação tirei conclusões úteis."E é imperativo dizer diretamente que agora, se hoje você se depara com a mesma situação, faça-o de maneira diferente.

Cliente: Ótimo. Uma situação desagradável surgiu. Um funcionário não respondia aos meus e-mails o tempo todo. Só depois das ligações é que dei algum tipo de feedback. Ele não apenas perdeu todos os prazos possíveis, mas também forneceu informações incorretas. Discutimos esses problemas com ele, ele prometeu melhorar. Infelizmente, depois de um curto período de tempo, seu comportamento foi retomado. Falei de forma mais direta e, talvez, tenha ido longe demais, logo após a conversa ele escreveu um comunicado e saiu da empresa. Nesse caso, aprendi uma lição: para discutir esses momentos de forma mais branda, e sobre essas violações, você deve notificar seu supervisor imediato e, talvez, alguns momentos devam ser discutidos por nós três.

Treinador: Ótimo. O que você realmente faria agora, diante dessa situação?

Cliente: Eu teria feito isso. Ao falar com seu chefe, ele disse: “Seu funcionário saiu por algum motivo e você não deu feedback sobre seus erros e repetidas violações de disciplina. Portanto, a questão é para você. " Eu respondi: “Eu entendo meu erro. Você só está muito ocupado, e considerei a situação trivial, sempre há casos em que alguém está atrasando alguma coisa e não manda, não quer puxar."

Coach: Existem executivos que desejam feedback e escalonamento constantes, e existem aqueles que não. Todos diferentes. Portanto, este momento será percebido exclusivamente de forma subjetiva.

Cliente: É por isso que tenho pouca ideia de como responder a essas perguntas. Todo mundo pega como quer.

Treinador: Eu adicionaria algum contexto à situação. Porque você acabou de dizer que ele não envia nenhuma informação. Que tipo de informação ele não envia? E qual foi então a tarefa para você e para ele? Agora vou dar um exemplo da minha resposta.

“Estávamos em meio a lançamentos de novos produtos. Dei à equipe tal e tal tarefa. Ele foi a única pessoa que não deu resultados consistentemente e não cumpriu todos os prazos. E, como descobri mais tarde, forneci informações incorretas. Dei um feedback ao funcionário, que não deu o resultado esperado, e resolvi conversar com ele de uma forma mais rígida, prescritiva e exigi o resultado. Ao que reagiu trazendo carta de demissão, deixou a empresa sem disposição para novos trabalhos, obviamente sem estar motivado.

Naquele momento, quando o funcionário saiu, recebi uma pergunta do meu supervisor imediato por que eu não agravava a situação lá em cima, por que nós três não discutíamos o assunto. Da qual aprendi uma lição para mim mesma que em tal situação vale a pena discutir problemas e dar feedback em um formato mais coaching ao invés de diretivo, fazendo perguntas mais abertas e esclarecedoras, por um lado. Por outro lado, deve-se descobrir as possíveis razões para tal comportamento em humanos. Talvez ele tenha passado por um período difícil na família, ou talvez já estivesse procurando trabalho ativamente naquele momento. Ou seja, dei feedback, mas não descobri o que não lhe convinha naquele momento. E, talvez, pudéssemos descobrir os verdadeiros motivos desse comportamento de uma maneira diferente, cavando mais fundo e consertar essa situação. Eu faria isso agora.

E se meu supervisor imediato estiver pronto para se envolver nessas questões, eu escalaria a situação para o topo. Se minha conversa mais profunda com o funcionário não ajudasse, então, como uma segunda medida, eu levaria esta conversa para três junto com meu supervisor para entender a situação. Você pode responder assim. Sem tirar a culpa de si mesmo, mas pronunciar e admitir o pensamento de que naquela situação era possível agir de forma diferente. E então pode se tornar mais produtivo para o negócio. É importante ressaltar que você sempre coloca os objetivos do negócio em primeiro plano, e não apenas o cumprimento de alguns indicadores pessoais e demonstração de lealdade à gestão. Que para os negócios, talvez, fosse melhor e não levasse à necessidade de voltar a procurar um empregado, de o fazer crescer, principalmente em condições de recursos financeiros limitados. Aqui está uma versão mais detalhada. Com mais reflexão e mais contexto para deixar claro.

Cliente: Parece claro e lógico, obrigado.

Treinador: E lembre-se da fórmula STAR. Siga-o em todas as competências. Agora analisamos apenas, de fato, dois: gestão de pessoas e maturidade pessoal. E você listou na descrição do trabalho competências como conhecimento do mercado farmacêutico regional. É muito importante se demonstrar, sem esperar que essa informação seja extraída de você com carrapatos. Motivação pelo resultado, alcance do resultado, automotivação interna. E é importante demonstrar isso, não apenas dizendo que estou sempre pronto, mas em algumas situações de trabalho e exemplos. Duas ou três situações devem estar prontas para você aqui.

Cliente: Não entendo muito bem este ponto, qual é exatamente a resposta aqui. Quer dizer, o que me motiva a alcançar o resultado, entendi bem?

Treinador: Significa que mesmo sem ninguém me ultrapassar, eu sempre me lembro do resultado final, para onde estamos indo, quais são os nossos objetivos de negócio. E se algo não der certo, posso incluir o papel de um treinador jogando, que você descreveu ao lançar novos produtos, para dar resultado e inspirar as pessoas, e o papel de um líder, um mentor. É importante ser capaz de sintonizar a si mesmo e à equipe e mover-se constantemente em direção ao objetivo. E isso deve ser dito não apenas infundado, como estou dizendo agora, mas com alguns exemplos. Por exemplo, o lançamento de um projeto ou a mesma motivação da equipe que você inicialmente lembra, mencionou em um breve conto sobre você. Que conseguiram formar uma equipe em uma situação de recursos financeiros limitados e falta de estacionamento. Isso também pode ser enfatizado aqui. Ou seja, é importante mostrar como você conseguiu motivar os funcionários para resultados no contexto do lançamento de novos produtos, apesar de você ter oportunidades limitadas e não ter estacionamento, as pessoas estavam prestes a sair. Mostre como você foi capaz de criar motivação, focar nos resultados e transmiti-la aos seus subordinados.

Cliente: Fiz muitas concessões, periodicamente as pessoas eram dispensadas do trabalho mais cedo. Ele era um psicólogo, um treinador, às vezes um pai, muitas vezes fechava os olhos. Quando me perguntam “Como você motivou a equipe?” Qual é a melhor resposta?

Treinador: Você diz que: “Eu também usei meios não materiais para encorajar e motivar os funcionários, em algum lugar que encontrava na metade do caminho se o funcionário precisasse sair uma ou duas horas antes. Apoiei emocionalmente a equipe para que sentissem um certo ombro do meu apoio e apoio em mim como líder. Ou seja, usei todos os incentivos e recompensas possíveis que fossem significativos para as pessoas. Isso nos ajudou a passar por um período de difícil adaptação diante do lançamento de novos produtos, cumprir os planos de vendas e os bônus pagos pela administração.” É claro que aqueles que são movidos principalmente para fins comerciais são difíceis de manter. Mas aqueles que trabalham com o sentimento de pertencer a ótimos produtos, uma equipe forte e a oportunidade de aprender com um líder estão prontos para ir atrás de um líder forte.

Cliente: Entendi.

Coach: E então falamos sobre viagens de negócios, você pode dizer honestamente que ultimamente minha atividade de viagens de negócios é responsável por tal e tal porcentagem do tempo total de trabalho. Portanto, eu não sou um estranho para eles, enquanto o nível confortável não é mais do que alguns por cento do tempo de trabalho. Responsabilidade. Por meio de qual exemplo você pode demonstrar que assumiu a responsabilidade, mas não a transferiu para outra pessoa? Talvez este seja o mesmo exemplo dos anteriores, através de um exemplo você pode demonstrar várias competências ao mesmo tempo.

Cliente: Você pode dizer que demonstrei responsabilidade sem envolver meus funcionários em reuniões com a alta administração? Sempre os defendi e disse que sou responsável por toda a região, resolver todos os problemas comigo. Para não criar estresse desnecessário para a equipe.

Técnico: Era esse o desejo da equipe?

Cliente: Nosso comum.

Treinador: Não foi um fator desmotivador para eles o fato de não participarem das reuniões com a alta administração?

Cliente: Pelo contrário, motivador. Porque os líderes mais altos se comportaram de maneira muito agressiva e as pessoas saíram dessas reuniões brancas como uma folha.

Treinador: Em tal situação, você pode. Mas deve-se enfatizar que tomamos uma decisão geral de que você falará em nome da equipe nessas reuniões. E aqui é preciso ressaltar que eles próprios levaram o golpe todo por cada funcionário, digam a palavra “responsabilidade” que eles próprios assumiram.

Você tem uma visão estratégica na descrição do seu trabalho. A capacidade de ver bem a imagem e ao mesmo tempo mergulhar nos detalhes onde for necessário. Habilidades analíticas. Bem, na verdade, pelo que eu entendo, você vem coletando informações sobre as tendências dos mercados dos concorrentes, isso será necessário. Você pode citar algum fato interessante para demonstrar mais uma vez a propriedade da informação.

E, em teoria, você não deve esperar até que tudo isso seja especificamente perguntado. É necessário, como trunfo, preparar todos esses exemplos, sua tarefa é demonstrá-los você mesmo. O RH, sem nem fazer perguntas, quer entender como você concilia a vaga em todas essas áreas. Você não precisa entrar em detalhes muito profundos até perguntar.

Cliente: Entendi. Em termos de visão estratégica, que exemplos você tem em mente? Eu não entendo muito bem aqui. A forma como eles transmitem na minha empresa provavelmente não é a mesma.

Coach: Isso significa entender o mercado, as tendências, o que está em demanda. O exemplo de quando você falou sobre a iniciativa de vender as linhas XXX não por neurologistas, mas por trauma, a princípio, também pode ser atribuído a uma visão estratégica. O que você viu que a demanda por esse medicamento será maior de outros especialistas, levando em consideração as peculiaridades do mercado russo, divulgou lá em cima, defendeu iniciando uma discussão entre seus colegas e assim conseguiu mexer com os interesses da empresa frente.

Cliente: Também tive a iniciativa de otimizar a análise de vendas. Uma vez por mês, chegava um arquivo geral de todos os distribuidores, que demorava muito para filtrá-los por distrito, a fim de compreender as vendas individuais. Eu sugeri cada endereço VLOOKUP para o condado. Foi um projeto trabalhoso, mas após a implantação economizamos muito tempo, os resultados são totalmente transparentes.

Treinador: Um ótimo exemplo, é mais sobre habilidades analíticas. O que foi discutido acima irá avaliar o quão convincente você está usando a fórmula STAR para contar os detalhes, colocar os acentos certos e parecer apresentável.

Cliente: Entendi. Eu preciso oferecer a eles uma lista de referências?

Treinador: Você pode indicar que tem um, que está pronto para fornecer uma lista de referências de seus empregos anteriores, como padrão: de ex-gerentes, colegas e subordinados. Você mesmo pode oferecer, mas não impor. Se eles disserem “sim, envie”, será ótimo se você tiver essa lista em mãos.

Cliente: Ele é. Mas qual é a sugestão correta? Ele mesmo no final da conversa ou espera pela pergunta?

Técnico: Acho que você pode dizer a si mesmo que, se necessário, estamos prontos para fornecer uma lista de árbitros de todos os trabalhos anteriores. Se necessário, peça para avisá-los. E certifique-se de fazer uma pergunta aberta: “Quais são os nossos próximos passos? E eu preciso passar em algum teste? Os TOPs adoram fazer isso. E esclareça quando esperar feedback sobre a reunião. Quem entrará em contato com quem quando.

Acho que outro preconceito que pode estar relacionado a você é que afinal o oriente divulga os produtos à sua maneira, e eles têm uma reputação ímpar no mercado. Portanto, acho que você precisa mais uma vez destacar alguns padrões, qualidades éticas das abordagens, medidas de compliance que você sempre segue rigorosamente. Será importante para eles, eles prestarão atenção a isso.

Cliente: Entendi, obrigado. Outra pergunta. Sou constantemente incomodado pelo fato de você ter trabalhado aqui dois anos, aqui você trabalhou dois. Por que tão pouco?

Treinador: Esta é uma história clássica de RH. Aqui você precisa estar pronto para explicar sua lógica de transição. Isso a cada vez movia você para a próxima etapa. Por exemplo, que lhe foi oferecido para expandir seu portfólio ou área de responsabilidade, no seu caso a segunda opção é adequada. Ou houve uma mudança de equipa, em consequência da qual se viu obrigado a ir à procura, como é o caso do fabricante principal. Esta é uma oportunidade interessante de olhar o mercado pelo lado de uma agência de marketing, ao mesmo tempo que promove os mesmos projetos com dois fabricantes. Depois disso, decidimos conscientemente que era mais interessante trabalhar do lado do fabricante, por isso voltamos e queremos desenvolver mais deste lado. Isto é, não para inventar desculpas, mas do ponto de vista de um adulto explicar o que então foi ditado por este ou aquele passo da carreira e por que sua escolha recaiu sobre ele.

Cliente: Compreendido. Bem, da empresa GAMMA me mudei para a DELTA, porque um gerente familiar conseguiu emprego lá, me deram mais dinheiro lá. Quase toda a equipe da GAMMA fluiu até ele no DELTA. E aí ele saiu do "DELTA", continuei trabalhando, não tínhamos líder, me sentia apertado. Eu dominei tudo que podia e queria ir para um fabricante maior. Entrei no mercado e fui imediatamente aceito pela empresa TOP, onde, infelizmente, houve uma redução de pessoal. Estou falando de redução, o que seria mais correto?

Treinador: E o que foi cortado? Algum tipo de linha de produtos ou o quê?

Cliente: Decidimos combinar as duas direções. E para esse caso, 50% da equipe foi dispensada, inclusive meu líder. E fui despedido porque tive problemas de saúde, acabei na mesa de operação e depois tive uma longa licença médica.

Treinador: Eu não falaria sobre uma história sobre uma longa licença médica. Eu diria que nesta empresa, infelizmente, entrei em um período de ativas reorganizações internas. E a divisão em que eu trabalhava foi fundida com outra, e o quadro de funcionários foi cortado pela metade, inclusive, infelizmente, isso também me afetou. Ou seja, para enfatizar o fato de que não se despediram de você, mas de todo o departamento. É assim que as circunstâncias se desenvolveram. Por outro lado, você ganhou experiência trabalhando em uma empresa TOP-10. Qual empresa você considera sua escola corporativa, você tem uma?

Cliente: Ela era assim, uma vez a cada três meses eu fazia um treinamento sério lá.

Treinador: Nesse caso, se eu fosse você, diria diretamente e honestamente que: “Lamentei deixar esta empresa por causa da reorganização que aconteceu. Eu a considero a minha escola corporativa, onde passei o maior número de treinamentos, treinamentos e cresci muito nas minhas competências profissionais. E o período, embora não seja tão longo, um pouco menos de três anos, mas ainda assim. Infelizmente, foi esse o caso. Tive que alimentar minha família e ir rapidamente para o trabalho, não tive oportunidade durante meio ano de procurar com calma um emprego em uma grande fazenda, na qual eu, é claro, queria ficar. Nesse sentido, aceitei um convite de uma agência de marketing, decidindo que seria interessante trabalhar ao lado do provedor. Mas, na verdade, fiz os mesmos projetos para dois fabricantes. E decidi que ainda quero continuar trabalhando ao lado do fabricante, então voltei e fui para a empresa oriental. Sim, não no TOP-10, mas tomei essa decisão em prol de aumentar a área de responsabilidade e expandir a experiência gerencial que, de fato, adquiri. No momento, todas as tarefas foram concluídas e estou pronto para seguir em frente."

Veja, agora, de fato, disse a você a lógica do desenvolvimento de carreira e tudo se encaixou. Porque se você não disser, você realmente terá a sensação de que é o tipo de pessoa que pula de um lugar para outro, o tempo todo infeliz com alguma coisa. Talvez o medo por parte do departamento de RH seja que, assim que você ficar insatisfeito com algo, você imediatamente pule fora. E desta forma você precisa desmascará-lo.

Cliente: Entendi. Obrigado

Coach: Conversamos sobre como demonstrar competência gerencial, como explicar nossos possíveis erros e mostrar maturidade pessoal. Como falar sobre resultados e promoção. E você pediu para discutir como pode suavizar as arestas da motivação, na transição. Até que ponto agora respondemos às perguntas que foram significativas para você?

Cliente: Sim, nós os resolvemos. A única coisa é que tudo isso deve ser colocado na minha cabeça de alguma forma. Antes da entrevista, é claro, é bastante difícil.

Treinador: Eu vou te ajudar agora. Você escreveu a estrutura de um conto sobre você, esses três pontos, certo? Eu recomendaria que você se sentasse agora e escrevesse esta apresentação no papel para que ela se fixasse em sua cabeça. E não hesite em levar suas notas para a reunião. Além disso, gostaria de escrever minhas perguntas ao gerente de contratação.

Cliente: Que perguntas eles estariam interessados em ouvir? Quais perguntas estão corretas, quais estão incorretas?

Treinador: Bem, acho que você pode fazer a pergunta: "O que causou a abertura desta posição?" É com essas palavras. Não, isto é, "o que aconteceu com a pessoa ali?", Supondo que algo tenha acontecido com ela. A saber: “O que causou a abertura desta posição? Para quais dificuldades você precisa estar preparado ao entrar na função que estamos discutindo com você? Quais são as 3 principais tarefas para o próximo trimestre e ano? Que critérios você usará para tomar uma decisão sobre o sucesso desse candidato específico”? Podemos dizer que: “Na descrição do seu trabalho, percebi que muito se escreveu sobre a equipe, sua formação, gestão. Existem pré-requisitos e dificuldades associadas a isso?"

Isso mostrará que você se preparou com cuidado. É imperativo estudar o portfólio de produtos em questão, quais produtos específicos estão em questão. Quais são as dificuldades na promoção? Algumas perguntas sobre o produto em si devem ser feitas, se possível, para conhecer os concorrentes. Quais abordagens de marketing eles estão usando atualmente e como funcionam bem. Vá fundo. Mostre através das perguntas quão bem você aborda a solução de problemas. Faça perguntas profundas sobre o caso, observe suas reações. Descubra as informações de que você precisa para tomar a decisão de entrar nessa função.

Cliente: Compreendido.

Treinador: Para que tipo de dinheiro você está realmente pronto para mudar?

Cliente: Bem, gostaria de ter XXX em mãos.

Treinador: Então é cerca de XXX bruto (antes dos impostos), certo?

Cliente: Sim, isso mesmo.

Coach: Na minha opinião, esse é o salário deles no TOP-10 de um funcionário de nível inferior. Eles podem ficar alarmados com tal figura em termos de quão qualificada ela será. Uma pessoa é avaliada na proporção de quanto vale. Só então você toma uma decisão sobre quais números verbalizar. Mas, provavelmente, eu mencionaria os números um pouco mais altos, para não assustá-los.

Cliente: Entendi.

Treinador: Como recomendação, expresse o valor desejado como receita corrente. De acordo com os padrões internacionais, + 10-20% ao salário em caso de transferência é a norma. Pode-se dizer que, na transição, gostaria de ter mais 10-15% sobre o salário atual, e mais os bônus que são fornecidos pelo seu sistema de motivação.

Cliente: Entendi.

Técnico: É importante falar com confiança, sem gaguejar, sem piscar. Calmamente, com dignidade. Como você responderia à minha pergunta agora se eu perguntasse: “Dmitry, quais são suas expectativas em relação ao dinheiro? Quanto você está ganhando agora?"

Cliente: No momento estou colocando XXX em minhas mãos. Mas, durante a transição, gostaria de aumentar esse valor de juros em 10-15.

Treinador: Entendo. Apenas eu recomendaria dizer os números do TOP-10 antes dos impostos, e não depois da dedução. Caso contrário, eles podem pensar que você está sendo pago em preto. Calcule o valor somando 13% e anuncie o resultado na reunião.

Cliente: Entendi, obrigado.

Treinador: Se eu fosse você, também faria uma pergunta esclarecedora após responder sobre dinheiro: "Que tipo de garfo você tem para esta posição e em que consiste o sistema de motivação?" Precisamos tentar trazê-los ao diálogo.

Cliente: Esta é depois da minha resposta, entendi bem?

Treinador: Sim, sim. Naturalmente, eles não lhe dirão os números, mesmo que sejam mais altos. Mas, em qualquer caso, poderão responder: “Sim, está na nossa bifurcação” ou “Não”. Conseqüentemente, se eles disserem que: "Sim, está tudo bem", então você está definitivamente na bifurcação. Se eles disserem que você está em algum lugar mais alto ou caminhando ao longo da borda superior, você pode assumir uma posição mais flexível. Mas ao fazer isso, pelo menos, você clama por algum tipo de diálogo, por algum tipo de comunicação, e não apenas: "Eu respondi e não sei qual é a reação do outro lado."

Cliente: Entendi.

Treinador: Bem, acho que discutimos todos os pontos principais. Um conto sobre você, demonstração de competências de acordo com a fórmula STAR e divulgação de sua motivação. Discutimos cantos agudos nas transições, conversamos sobre o feedback do "gerente agressivo". Tem mais alguma coisa?

Cliente: Sim, quão verossímeis são minhas transições? Porque quando eu conto como é, vejo que as pessoas às vezes ficam tensas. Quão lógico é isso?

Treinador: Seu erro foi a falta de sentido nas etapas que você deu. É como se alguém o estivesse passando para outra pessoa. Percebi que você era uma espécie de camarada forçado e que eu mesmo não decidia nada na minha vida. Ou seja, não soa como um líder, não se baseia em competências gerenciais. Isso levantará muitas questões se você contar a história como fazia antes. E, novamente, a questão de passar de uma empresa TOP após uma redução para uma russa não é se você fez um aumento ou não, mas se decidiu que seria interessante trabalhar do lado do provedor, veja e ganhar experiência de outros lados. E foi um passo deliberado, e não algo que acabou, para não ficar sem dinheiro. E, tendo recebido essa experiência, tendo-a avaliado, tendo trabalhado com dois fabricantes como empreiteiro, você tomou uma decisão por si mesmo. Você, como líder de sua carreira, percebeu que quer se desenvolver ainda mais ao lado do fabricante, crescer para posições gerenciais, o que você fez mudando com um aumento de sua área de responsabilidade para uma empresa do leste. E agora você vai voltar significativamente para a grande fazenda. É exatamente assim que soa uma pessoa responsável pela sua carreira e decide para onde quer ir, tal líder é capaz de liderar pessoas.

Cliente: Ok, obrigado. E a última pergunta. Você pode me dizer, eu preciso melhorar meu currículo?

Técnico: Você precisa reduzir o número de responsabilidades, idealmente para cinco pontos. E adicione realizações ou resultados em todos os locais de trabalho nos últimos 10 anos. Se menos de um ano, você pode chamá-los de resultados; se mais de um ano, então realizações. Descreva em números, de preferência pelo menos dois ou três pontos.

Cliente: Entendi. Muito obrigado.

Treinador: O que temos não é suficiente. Considerando que sua função se concentra em resultados digitalizados, então pelo menos você precisa acrescentar que cumpriu o plano de vendas por tantos por cento, tantos anos consecutivos, isso naturalmente aparece no currículo e o tornará mais convincente.

Cliente: Obrigado, agora está tudo nas prateleiras! Vou escrever com base nos resultados da entrevista.

Treinador: Vou esperar, boa sorte!

Após a nossa sessão, Dmitry foi convidado para entrevistas por mais duas grandes empresas e foi aprovado no concurso, escolhendo a opção mais atraente. A próxima tarefa diante de nós era nos adaptarmos confortavelmente e reduzir o grau geral de estresse, transformando-se em irritação e ansiedade excessivas. Resumindo o material descrito, quero dizer que entender os processos de pensamento do pessoal do departamento de pessoal e as necessidades do empregador abre as portas para qualquer empresa. Outro obstáculo são as crenças limitantes e a desvalorização da própria experiência, o que aumenta o nível de tensão e incerteza, até o uso de sedativos antes das negociações, o que limita significativamente a habilidade. Ao resolver problemas psicológicos e adquirir um recurso na forma desta sessão de coaching, você estará sempre por cima.

Desenvolva e nunca pare por aí!

Cumprimentos, Ivan Ryabtsev, psicólogo, hipnologista, treinador.